Van gek idee naar groot succes: wat bedrijven kunnen leren van de natuurkunde

Eind september 1922. Twee radioamateurs installeren bij een vliegtuigbasis van de Amerikaanse marine een kortegolfontvanger aan de oever van een rivier en richten hem op de andere zijde. Ze horen een monotone piep, kenmerkend voor een helder signaal. Plotsklaps wordt het geluid tweemaal zo luid, waarna het tijdelijk verdwijnt. De reden? Een marineschip, de Dorchester, vaart tussen zender en ontvanger door.

Zo luidt het verhaal van de ontdekking, puur bij toeval, van de radar. Maar ondanks succesvolle vervolgonderzoeken, onder meer bij vliegtuigen, en meerdere berichten aan de legerleiding, blijft de vinding jarenlang op de plank liggen.

Hoewel radar een beslissende rol zou spelen in de Tweede Wereldoorlog, moest de technologie ‘eerst tien jaar lang door een tunnel van veronachtzaming en scepsis’, schrijft Safi Bahcall in zijn boek Loonshots, dat deze maand in het Nederlands verscheen. Het maakt de technologie volgens Bahcall een typisch voorbeeld van zo’n loonshot: een idee dat op het eerste gezicht belachelijk klinkt, maar dat bij succes enorme gevolgen kan hebben.

De starheid waarmee grote organisaties dergelijke ideeën behandelden, was de Amerikaanse ingenieur Vannevar Bush een doorn in het oog. Bush, academicus, zakenman en reservist bij de marine, kwam tijdens de Tweede Wereldoorlog aan het hoofd te staan van iets dat de Office of Scientific Research and Development (OSRD) zou gaan heten. Die club moest uit naam van president Franklin D. Roosevelt onder meer de samenwerking tussen leger en wetenschap bevorderen. Met het voorbeeld van de radar in het achterhoofd, besloot Bush een structuur op te zetten die moest garanderen dat soortgelijke loonshots voortaan een kans zouden krijgen.

Bahcall is in zekere zin een spiritueel opvolger van Bush. Net als zijn voorbeeld heeft Bahcall een achtergrond in de academie (natuurkunde) en het bedrijfsleven, waar hij jarenlang leiding gaf aan een biotechnologiebedrijf. Bovendien had hij onder Obama zitting in een moderne variant van de OSRD, al was zijn rol wat bescheidener. ‘Zo’n raad bestaat uit een stuk of 25 mensen die de president van advies voorzien’, zegt Bahcall. ‘Ik zat in een subcommissie voor innovatievraagstukken.’ Elke president sinds Roosevelt heeft zo’n adviesraad gehad, zegt hij, met twee uitzonderingen: ‘Richard Nixon en, tot voor kort, Donald Trump, die twee maanden geleden pas een raad heeft aangesteld.’

Welke lessen moeten we uit de werkwijze van Bush trekken?

‘Ik begon steeds meer analogieën te zien tussen de biotechindustrie waarin ik zat, de filmindustrie waar een aantal vrienden in werkten, en de rol van de organisatie van Bush in de Tweede Wereldoorlog. In de filmindustrie en de biotechnologie was vaak sprake van kleine bedrijfjes met gekke ideeën, die de grote bedrijven zelf niet meer bedachten. Iets als James Bond, bijvoorbeeld: een film met een vrij deftige playboy als actieheld, in plaats van de typische stoere vent. Dat was destijds een totale gok. Hetzelfde gebeurt met de ontwikkeling van sommige medicijnen op basis van gekke ideeën. Uiteindelijk sluit zo’n bedrijf met een loonshot vaak een contract met zo’n groot bedrijf, dat het beloftevolle idee naar de markt brengt.’

Het is zo’n soort samenwerking, stelt Bahcall, waardoor een loonshot overleeft en uitgroeit tot succes. De crux is dat de ontwikkeling in twee aparte bedrijven gebeurt die later gaan samenwerken. Of, in het geval van de wetenschap en het leger ten tijde van de Tweede Wereldoorlog: in twee aparte groepen die door Bush met elkaar in contact werden gebracht.

Zoals Bahcall het in zijn boek beschrijft: ‘Eén molecuul kan een blok ijs niet in stromend water veranderen door haar buren toe te roepen dat ze een beetje moeten ontspannen. Vandaar dat Bush niet probeerde om in zijn eentje de militaire cultuur te veranderen. In plaats daarvan creëerde hij een nieuwe structuur. Hij stapte over op de principes die gelden op de rand van een fase-overgang, de unieke omstandigheden waaronder twee fasen tegelijk kunnen bestaan.’

U schrijft in uw boek steeds over fase-overgangen en moleculen. Wat heeft natuurkunde met het bedrijfsleven te maken?

‘Heel veel, al zien economen dat over het hoofd. Neem bijvoorbeeld de organisatie-economie, het vakgebied waarbij men organisaties bestudeert in plaats van de gehele markt. Daar kijkt men steevast naar het gedrag van individuele werknemers. Wanneer je de vakliteratuur induikt, ontdek je dat die hele discipline onthutsend zwak onderbouwd is. Het is alsof men wil beschrijven hoe ijs breekt door alleen het profiel van één enkel watermolecuul te bestuderen. Dat kan niet.’

In plaats daarvan, stelt Bahcall, moeten economen, bedrijfskundigen en managementadviseurs de natuurkunde van bevriezend water leren begrijpen. Wanneer water verandert in ijs – iets dat fysici een fase-overgang noemen – is dat het gevolg van het collectieve gedrag van een voor ons onzichtbare zee van watermoleculen. Net zo zijn bedrijven niets anders dan een complexe samenballing van werknemers. Hun individuele motieven, wensen en gevoelens vertalen zich volgens hem, net als bij de moleculen, in gezamenlijk gedrag dat je in formules kunt vangen.

Ook bedrijven kunnen in zekere zin dus ‘bevriezen’. Ze slaan dan om van innovatief naar star. ‘Bij een groot bedrijf wordt politiek steeds belangrijker. Je kans op promotie is groter wanneer je je verzet tegen risicovolle ideeën die kunnen mislukken. Bij kleinere bedrijven werk je juist met z’n allen aan dat ene gekke idee dat de gehele onderneming tot een groot succesverhaal kan maken.’

Het omslagpunt, de fase-overgang, tekent zich af rond de 150 werknemers, schrijft Bahcall. Onder die grens zit een bedrijf in wat hij de loonshotfase noemt. Boven die grens zit je in de franchisefase, vernoemd naar de eindeloze filmreeksen met vervolgen op eerdere successen die Hollywood produceert.

Volgens Bahcall biedt de methode-Bush uitkomst. Zonder dat hij de achterliggende natuurkunde kende, wist Bush beide fasen namelijk te scheiden. Op die manier kun je zowel je ‘artiesten’, zoals Bahcall ze noemt – de mensen die de nieuwe ideeën ontwikkelen – als de ‘soldaten’ die werken aan beproefde concepten, in hun waarde laten en stimuleren.

Loonshots, soldaten, artiesten... u begint als een managementgoeroe te klinken, compleet met eigen vaag jargon.

‘Je moet onderscheid maken tussen hóé ik mijn verhaal verte, en de nieuwe organisatie-economische theorie die daarachter schuilgaat. Het jargon dat ik gebruik, helpt de boel inzichtelijk te maken. Bij gesprekken met ceo’s blijkt het beeld van artiesten en soldaten heel pakkend. Je begrijpt dan ineens dat een artiest zijn of haar idee als een prachtige baby ziet. Een wezen dat kan uitgroeien tot iets wonderlijks. Terwijl een soldaat denkt in nadelen. Die ziet een verfrommelde rozijn, bedekt met kots en poep – sorry, het kan dat ik m’n beeldspraak wat laat beïnvloeden door het feit dat ik net een baby heb gekregen.

‘Hoe dan ook: deze twee groepen zien de zaken gewoon anders. Als soldaat moet je risico’s zo veel mogelijk uitsluiten. Maar als artiest is er geen grotere belediging denkbaar dan dat iemand zegt dat je alle risico uit je kunst hebt gehaald.’

Dat verhaal slaat aan. Loonshots werd in de Verenigde Staten massaal omarmd door lezers, inclusief mensen als Microsoftbaas Bill Gates en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. ‘Mijn leven is sindsdien flink veranderd’, zegt Bahcall. ‘Tegenwoordig krijg ik elke week een stuk of twintig telefoontjes van bedrijven. De Amerikaanse marine, instituten voor nationale veiligheid, techreuzen, voedselproducenten, kledingfabrikanten, de farmaceutische industrie… overal ben ik langs geweest om te praten over mijn ideëen.’

Toch acht hij het échte idee, de nieuwe theorie over organisatie-economie die schuilgaat achter alle mooie anekdotes in zijn boek, ‘niet interessant voor de meeste lezers’. En dus stopte hij dat weg in een bijlage van vier pagina's.

Waarom heeft u uw idee voor het eerst opgeschreven in de bijlage van uw publieksboek, en niet als wetenschappelijk artikel in een vakblad?

‘Het korte antwoord is dat een vakartikel schrijven me saai leek. Ik heb in de natuurkunde veel van dat soort artikelen geschreven. Bovendien zou het me in dit geval jaren kosten, omdat ik nog geen reputatie en contacten in dit vakgebied heb. Ik heb wel gesprekken gevoerd met economen, maar die snapten er weinig van. Ze gebruiken immers een heel ander soort wiskunde en volkomen andere terminologie.

‘Ik heb dit boek dan ook niet geschreven om indruk te maken op academici. De meeste universitair economen hebben nog nooit in het bedrijfsleven gewerkt. Ik hoop vooral dat het boek nuttige adviezen bevat voor echte ondernemers. Dat herkennen de ceo’s die me uitnodigen ook. Die zeggen: ‘Jij kent het klappen van de zweep, en komt nu met een fris idee, vertel.’

‘Natuurlijk zou ik de bijlage ooit kunnen gebruiken als basis voor een vakartikel. Maar ik heb voorlopig genoeg andere plannen, die ik spannender vind.’