Narcistisch management komt als boomerang terug in Silicon Valley

De verbazing was bijna voelbaar onder het groepje Europese journalisten dat zich afgelopen januari had verzameld in een zaaltje in een hip hotel in downtown San Francisco. Sheila Bryson, het hoofd communicatie bij Lyft, had zojuist een presentatie gegeven over de veel kleinere tegenstrever van autodeelplatform Uber.

Waarom, wilde een van de journalisten weten, zouden gebruikers hun Uber-app inruilen voor een dienst die in alle opzichten als twee druppels water op zijn grote concurrent leek? 'Omdat Lyft vriendelijker is', had Bryson, voormalig stand-upcomedian, geantwoord. 'Respectvoller. Naar klanten, maar ook naar chauffeurs. Zo biedt onze app de mogelijkheid fooien te geven.'

Deze optie ontbreekt inderdaad in de Uber-app. Maar, opperde de journalist, was het niet naïef te denken dat je met zulke futiliteiten de strijd tegen grootmacht Uber kunt winnen? De natuurwetten van internet stellen immers dat de grootste uiteindelijk alles krijgt en kleinere bedrijven opgeslokt worden of wegkwijnen. Lyft, met een marktwaarde van ongeveer 7,5 miljard dollar, is bijna tien keer kleiner dan Uber, dat in 76 landen actief is. Lyft concentreert zich vooralsnog op de VS.

Vijf maanden later blijkt hoe de verbaasde journalist het waarschijnlijk bij het verkeerde eind had. Uber werd de afgelopen periode geteisterd door schandalen, deze week cumulerend in het gedwongen vertrek van zijn flamboyante topman Travis Kalanick.

Gebrek aan respect

Uber verkeert in grote problemen. En de belangrijkste diagnose is nu: er heerst gebrek aan respect binnen het concern. Gebrek aan respect voor medewerkers, waar vrouwen te maken kregen met seksuele intimidatie. Gebrek aan respect voor toezichthouders, die om de tuin werden geleid met stiekeme software die ervoor zorgde dat controlerende ambtenaren geen ritjes konden maken met Uber. Gebrek aan respect voor overheidsregels die ertoe leidde dat Uber zonder vergunningen zelfrijdende auto's de weg op stuurde, met potentieel gevaarlijke situaties tot gevolg. Gebrek aan respect voor concurrenten zoals Waymo, waarvan een oud-medewerker mogelijk bedrijfsgeheimen over zelfrijdende auto's heeft gestolen en die heeft gedeeld met Uber. Gebrek aan respect voor chauffeurs, die machteloos moesten toezien hoe het bedrijf hun inkomsten afkneep en er door hun baas Kalanick constant aan werden herinnerd dat hij ze binnenkort zou vervangen door een computer, omdat in een autonome auto een extra stoel beschikbaar is voor een betalende klant. En tot slot gebrek aan respect voor de klant zelf, die door Uber in de gaten werd gehouden, zelfs als deze de app al van zijn smartphone had verwijderd.

Een deel van de klanten heeft zijn bekomst van de revolutionaire taxidienst en heeft de app verwijderd. Het gaat om slechts enkele procenten, volgens TXN, dat creditcardtransacties afhandelt voor het taxiplatform, maar deze kleine groep die zich niet langer thuis voelt bij het bedrijf, markeert mogelijk het einde van de onstuimige groei die Uber sinds de oprichting doormaakte. Investeerders, die tientallen miljarden in de onderneming hebben gestoken, zagen dit probleem haarscherp, mogelijk scherper dan Kalanick zelf.

Dat de klant zo belangrijk is, heeft één belangrijke reden: het is het enige wat Uber heeft. Kalanick had geen unieke technologie ontwikkeld die raketten rechtstandig kan laten landen zodat ze hergebruikt kunnen worden, zoals Elon Musk van SpaceX. Kalanick had geen efficiënt werkende volautomatische magazijnen, zoals Jeff Bezos van Amazon. Kalanick had met Uber slechts een idee. Een app. Doordat beide zo goed zijn, hebben enorm veel klanten Uber omarmd.

Maar een idee is makkelijk te kopiëren, wat ook volop is gebeurd, zie Lyft. Kalanicks enige bezit is dus zijn klantenbestand. De voormalige topman was zich hiervan ook bewust. Hij koesterde zijn klanten door ze een perfect werkende app te geven, door ze de indruk te geven dat ze onderdeel waren van een coole disruptieve club taxigebruikers. En door ze te laten geloven dat chauffeurs tevreden waren.

Kalanick liet de klant zichzelf koning voelen, een van de redenen dat zich in zo korte tijd honderden miljoenen meldden bij Uber. Al het overige was voor Kalanick ballast. Zelfs Ubers investeerders, degenen die het zwaar verlieslatende bedrijf overeind houden, vond Kalanick maar lastige types: elk uur dat hij met hen moest vergaderen om geld los te peuteren, beschouwde hij als verloren tijd, stelt Fortune-journalist Adam Lashinsky in het boek Uber, de wilde rit.

Dat overheden, toezichthouders, concurrenten, vrouwelijke medewerkers en chauffeurs voor de schenen worden geschopt, liet investeerders koud. Zolang Uber groeide, bleef hun verwachte verdienmodel (het bedrijf naar de markt brengen om zo hun investeringen te gelde maken) intact. Maar nu klanten zich met acties als #deleteuber op Twitter van het concern beginnen af te keren, blijkt de agressieve bedrijfscultuur die Kalanick heeft gesticht een bedreiging voor het bedrijf. De topman werd een blok aan het been en moest weg. Afgelopen week kondigde hij onder druk van investeerders zijn vertrek aan.

Dat creëerde meteen een nieuw probleem. Hoe moet het verder met Uber?

Zonnekoning

Kalanick heeft alle kenmerken van een narcistische leider, zegt hoogleraar organisatiedynamiek Jaap Boonstra. De narcistische topman vraagt net iets te veel aandacht voor zijn eigen persoon, legt problemen buiten zichzelf, werpt zich op als verlosser van onderdrukten en creëert graag een externe en onzichtbare vijand. Hij dekt financiële stromen toe. En rond de Zonnekoning vinden een hoop personeelswisselingen plaats.

Zoek de verschillen met Uber.

'Ik kijk altijd naar jaarverslagen', zegt Boonstra. 'Zie je op een van de eerste pagina's een portret waarin de topman groot wordt afgebeeld, dan gaan bij mij de alarmbellen af.' Denk aan de jaarverslagen van Ahold in de tijd dat Cees van der Hoeven de leiding had over het concern. 'Hij werd destijds drie keer uitgeroepen tot manager van het jaar en je zag hem in achtereenvolgende jaarverslagen steeds prominenter in beeld.'

Ubers jaarverslagen zijn grotendeels niet openbaar , al staat er een van Uber Australië online. 'En raad eens: de topman van Uber Australia staat er voorin pontificaal afgebeeld.' Op de laatste pagina komt het topmanagement in beeld, waarbij de opstelling zo is dat bijna sprake lijkt van een apenrots. Boonstra: 'Dan mag jij raden wie er boven op die rots staat.'

Aan de andere kant: elke start-up is gebaat bij een leider met narcistische trekken, zegt hij. Zo'n topman is visionair, laat zich niet van zijn plan afbrengen, durft tegen de stroom in te gaan, duwt het jonge bedrijf een bepaalde richting in. Dat helpt het bedrijf te overleven en te groeien.

Problematischer is dat dit type topman vaak hetzelfde soort om zich heen verzamelt, waardoor een monocultuur in het topmanagement onstaat. Dat kan tot dubieuze kernwaarden leiden, min of meer impliciete regels waarlangs een bedrijf opereert. Bij Uber waren dit: stap op zo veel mogelijk tenen. Werk hard en maak lange dagen. Geef de macht aan de makers. Zulke machokernwaarden worden nog eens aangejaagd door durfinvesteerders die inzetten op groei van de onderneming om daarna hun investering terug te verdienen.

Dus daalde de cultuur van het topmanagement af naar lagere regionen bij Uber. Programmeurs kregen er veel vrijheid, schrijft Lashinsky in zijn boek. Ze mochten zelf functionaliteiten bedenken en onderbrengen in de app. Omdat vakanties de continuïteit maar verstoren, bedacht Uber workations, werkvakanties. Het concern verhuisde eens een flink deel van het personeelsbestand naar Thailand, zodat programmeurs in shorts en op slippers met hun laptop in een strandstoel konden verder werken aan de app, aldus Lashinsky.

Deze cultuur bracht het bedrijf aanvankelijk veel goeds, en vooral groei. Maar de eenzijdige managementcultuur botst wanneer het bedrijf verder groeit en er andere typen werknemers komen; boekhouders, procesbewakers, en - o hemel - vrouwen. Als de leiding zich impliciet of expliciet afzet tegen de nieuwkomers en ze zelfs vijandig benadert, is de kiem voor ellende gezaaid.

Een machobedrijfscultuur als bij Uber (Boober, zoals Kalanick zijn bedrijf noemde, omdat zijn status hem volgens eigen zeggen aan vrouwelijke aandacht hielp) bestaat bij veel bedrijven in Silicon Valley. Zo is Google er onlangs door het Amerikaanse ministerie van Werkgelegenheid van beschuldigd vrouwelijke werknemers veel minder te betalen dan mannelijke. Ook durfinvesteerders in Silicon Valley zijn man-gericht: van de start-ups die meer dan 20 miljoen dollar ophaalden, had slechts 7 procent een vrouwelijke oprichter, constateerde persbureau Bloomberg. Durfkapitalisten zijn bijna allen man (slechts 6 procent is vrouw), wat vermoedelijk meespeelt bij de scheve verdeling van middelen. In 1999, toen de internetbubbel zijn hoogtepunt bereikte, was één op de tien investeerders nog vrouw.

Vrouwvijandig

De problemen spelen niet alleen bij jonge techbedrijven. Tesla werd eerder dit jaar aangeklaagd door een vrouwelijke werknemer vanwege de vrouwvijandige cultuur bij de autobouwer. En bij Facebook zou het werk van vrouwelijke programmeurs vaker worden afgekeurd dan dat van mannen, meldde The Wall Street Journal onlangs. Hoewel de bedrijfscultuur bij Uber onder Kalanick extreem macho was, moeten techbedrijven in de Valley bij zichzelf te rade gaan of de mannelijke 'klootzakkencultuur' ze op de lange termijn helpt te overleven, schrijft de krant.

Of het met Uber nog goed komt, is de vraag. Dat de top ondanks recente problemen niet wezenlijk anders is gaan denken, bleek onlangs tijdens een crisisberaad naar aanleiding van het veronderstelde seksisme bij Uber op de werkvloer. Tijdens dat beraad maakte bestuurder David Bonderman al binnen enkele minuten een seksistische opmerking: meer vrouwen in de leiding betekent slechts meer gepraat, vond hij. De opmerking kostte hem de kop. Ook tekenend voor de sfeer is de dubieuze wijze waarop topman Eric Alexander in bezit was gekomen van het medisch dossier van een Indiase vrouw die was verkracht door een Uberchauffeur. Het idee was kennelijk aan te tonen dat de vrouw gelogen had (wat niet zo bleek te zijn) en louter op Ubers geld uit was. Ook Alexander heeft inmiddels het veld geruimd. Dat de lagere echelons Kalanick nog altijd steunen, bleek uit een publicatie van vrijdag in The New York Times. Werknemers begonnen een petitie waarin ze investeerders opriepen hun grote leider terug te halen.

Dat zal vermoedelijk niet gebeuren, maar de problemen zullen daardoor niet verdwijnen. Programmeurs die vroeger alle macht hadden, zullen door de nieuwe leiding worden ingeperkt. Dit verlies aan autonomie zal nieuwe crises veroorzaken. Nieuwe schandalen zullen de goodwill verder aantasten, waardoor mogelijk nog meer klanten afhaken en het bedrijf wellicht uiteenvalt.

Dat concurrent Lyft zich onderscheidt door te hameren op respect, is daarom een gouden greep, stelt de hoogleraar die een analogie ziet met de bankencrisis. In de nasleep daarvan keerden Nederlandse klanten zich af van grootbanken om zich te melden bij meer sympathieke instellingen. Een bank als Triodos zag zijn bestand daardoor verdubbelen.

Om het tij te keren en klanten binnenboord te houden, is Uber begonnen aan een wiedergutmachungsoffensief van 180 dagen. Een van de maatregelen is de mogelijkheid om chauffeurs een fooi te geven. Eind juli moet deze vriendelijke optie in de app verschijnen. Of dat op tijd is, moet blijken.

Susan Fowler

Softwareontwikkelaar en voormalig werknemer van Uber. Beschrijft begin dit jaar in een blog hoe ze door mannelijke collega's werd lastiggevallen en gediscrimineerd, en hoe haar klachten werden weggewuifd door personeelszaken. Vele vrouwelijke werknemers van Uber volgden met gelijke klachten.

undefined

Whitney Wolfe

Mede-oprichter van Tinder. Klaagde in 2014 het datingbedrijf aan wegens seksuele intimidatie. Volgens Wolfe maakte Tinder-pionier Justin Mateen haar uit voor hoer. De zaak werd geschikt, Wolfe onving 1 miljoen dollar en aandelen en zette een vrouwvriendelijke datingapp in de markt: Bumble

undefined

AJ Vandermeyden

Voormalig medewerker bij Tesla. Diende in 2016 een aanklacht in omdat ze minder betaald kreeg dan haar mannelijke collega's. Volgens haar zouden vrouwen bij het bedrijf ook minder kans maken op promotie en stelselmatig worden lastiggevallen en nagefloten.

undefined