'Managers gaan aan de haal met totale kolder'

Het hoge woord moet er maar eens uit: van de traditionele cursus, waarbij u naar een zaaltje met koffie en thee gaat voor een bijscholing leren mensen maar weinig. Althans, volgens de bedenkers van 70:20:10, een methode voor lerende organisaties die populair is bij veel grote organisaties. Van Coca-Cola tot Danone tot de gemeente Amsterdam, allemaal passen ze 70:20:10 toe.

Die drie getallen zijn niet lukraak door een managementgoeroe op een bierviltje geschreven, de verhouding is volgens de bedenkers van 70:20:10 gebaseerd op onderzoek naar de manier waarop mensen leren in hun carrière. Ruwweg 70 procent van hun tijd zou dit informeel in de praktijk gebeuren, 20 procent van hun werktijd via coaching en feedback en slechts 10 procent van de tijd tijdens formele trainingen. De percentages zijn volgens Jos Arets, mede-oprichter van het 70:20:10 Instituut in Maastricht en Londen, zeker niet in beton gegoten, maar bedoeld als herinnering dat we vooral leren tijdens het werk. Hij verwijst hierbij onder meer naar studies over leren door te werken van de Nederlandse hoogleraar Andries de Grip.

Arets geeft een voorbeeld van hoe 70:20:10 in de praktijk uitpakt. Het Jeroen Bosch ziekenhuis in Den Bosch stapte afgelopen jaar over op een nieuw elektronisch patiëntendossier. Doorgaans worden alle medewerkers dan naar een training gestuurd of volgen ze e-learning om de nieuwe software onder de knie te krijgen. Dat werkt niet, aldus Arets, want de trainingen komen te laat, de deelnemers vergeten wat ze hebben geleerd, of de software is alweer aangepast. 'Daarom hebben de teams het vooral in de eigen praktijk leren toepassen. Eigentijds ondersteund met slimme onlinemiddelen: vooral gericht op het leren door te werken en het leren via anderen, en slechts weinig via formele trainingen.'

Gebakken lucht

Ondanks het commerciële succes van 70:20:10 is niet iedereen overtuigd van de methode. Evidence Based HRM, een website die het wetenschappelijk gehalte van managementmethoden weegt, noemt het zelfs een schoolvoorbeeld van de zoveelste managementmethode die is gebaseerd op gebakken lucht. Oprichter Patrick Vermeren: 'Als je een handjevol managers vraagt hoe ze op dit moment leren, is dat dan ook de beste manier? Dat hoeft natuurlijk helemaal niet, toch is dat het fundament van de 70:20:10-methode. Dat ze zelf al zeggen dat we die exacte percentages niet te serieus moeten nemen, zegt genoeg: een hoop drukdoenerij om niks.'

De website van Evidence Based HRM - een initiatief dat wordt ondersteund door diverse wetenschappers - barst van de voorbeelden van populaire managementmethoden met een discutabel wetenschappelijk fundament. Zo krijgen bekende 'wat voor type bent u'-testen, zoals Belbin, Enneagram en MBTI er flink van langs.

Vermeren: 'Mensen vinden altijd dat de uitkomsten van zo'n test een herkenbaar beeld opleveren. Vind je het gek na het beantwoorden van al die vragen! Als je een cv over jezelf maakt en je leest die terug, denk je toch ook niet: joh, dat lijk ik wel?'

Vermeren is een spijtoptant: jarenlang plakte de Belg als interne bedrijfscoach zelf mensen labels op met persoonlijkheidstypes aan de hand van psychologische testjes. Toen hij zich ging verdiepen in de achterliggende onderzoeken van veel van die methoden schrok hij zich kapot. Ook las hij over een beroemd experiment uit de jaren veertig van de psycholoog Bertram Forer, die zijn studenten een batterij aan vragen liet invullen en hen later trakteerde op hoogst persoonlijke karakterschetsen. Klopt ontzettend goed, oordeelden de studenten, niet wetende dat Forer iedereen exact dezelfde beschrijving uit een astrologierubriek had gegeven. De wijze les: we herkennen ons al snel in persoonlijk klinkende maar eigenlijk zeer algemene omschrijvingen als 'je bent zelfkritisch' en 'je wordt graag bewonderd door anderen'.

Volgens Vermeren zijn dergelijke testen gevaarlijker dan menigeen beseft. 'Ik ken een manager die zijn baan verloor omdat hij niet het juiste persoonlijkheidstype zou hebben volgens zo'n test. Het is schokkend hoe vaak managers organisaties op zijn kop zetten op basis van totale kolder. Zou jij een pil slikken waarvan niet wetenschappelijk is vastgesteld wat de voor- en nadelen zijn? Waarschijnlijk niet. Waarom slikken organisaties en hun medewerkers dan wel een nieuwe managementmethode waarvan totaal niet goed is uitgezocht of die effectief is?'

Brainwriting

Ook de Groningse hoogleraar Bernard Nijstad, gespecialiseerd in creativiteit en besluitvaardigheid in organisaties, ziet met lede ogen aan hoe consultants, managers en coaches aan organisaties sleutelen met onwetenschappelijke methoden. 'Vraag die consultants of hun methode wel is uitgetest met een controlegroep. Als ze dan glazig beginnen te kijken: weg ermee, niet inhuren.'

Zelf deed Nijstad onder meer onderzoek naar technieken om beter te brainstormen. In zijn lab verzamelde hij teams die het op de traditionele manier deden - door tien minuten lang rond een tafel ideeën te roepen. Maar er waren ook teams die zwijgend hun ideeën op papier schreven, en die papiertjes willekeurig aan elkaar doorgaven om de ander te inspireren.

Nijstad turfde niet alleen het aantal ideeën dat teams verzamelden, maar liet die ook keuren door onafhankelijke jury's. Wat blijkt, uit zowel Amerikaanse studies als Nijstads experimenten? Vergeleken met de traditionele brainstorm levert de methode met de papiertjes tot wel twee keer zoveel ideeën op, en ook twee keer zoveel goede ideeën. Hoe dit kan? Omdat je tijdens het schrijven onafgebroken ideeën kunt ventileren, zonder dat je op je beurt hoeft te wachten om iets te zeggen. Ook belangrijk: de truc met de papiertjes is - zolang je elkaars handschrift niet kent - anoniem. Een idee van een stagiaire wordt daardoor eerder gelijk behandeld als een idee van de baas.

Brainwriting levert organisaties dus veel betere ideeën op dan het traditionele ideeën spuien, toonde Nijstad met chirurgische precisie aan. De brainstormtechniek heeft al de sprong gemaakt van laboratorium naar praktijk; er is zelfs speciale software voor op de markt zodat je niet fysiek in een ruimte hoeft te zitten bij het doorgeven van de geschreven ideeën. Maar Nijstad is de eerste om toe te geven dat organisaties maar mondjesmaat de traditionele brainstorm vervangen door brainwriting. 'Zelfs op mijn eigen afdeling doen we het nog op de ouderwetse manier. Hoe dat kan? Tsja. Dan zitten we informeel wat te kletsen over ideeën voor nieuwe onderzoeken. Vervolgens is het een behoorlijke stap om te zeggen: ho, allemaal monden dicht, laten we eerst papiertjes uitdelen en gaan brainwriten.'

De praktijk is grillig, zeker op de werkvloer, weet ook organisatie-expert en NRC-columnist Ben Tiggelaar. Voor zijn promotie hield hij eens een experiment bij de technische dienst van de KLM. De luchtvaartmaatschappij worstelde met het probleem dat reparaties van kleine mankementen vaak lang op zich lieten wachten. Mankementen van het kaliber 'haperend tv-scherm bij stoel 33A'. Een Japanse luchtvaartmaatschappij presteerde op dit front veel beter. Vermoedelijk kwam dit doordat grondwerktuigbouwkundigen daar het vliegtuig zelf moesten overdragen aan de piloot van het toestel. Bij zo'n 'handshake' deelde de piloot complimenten uit voor de geleverde reparaties en kon hij zich beklagen over niet uitgevoerde reparaties.

Hup, dachten onderzoeker en management, laten we die handshake ook hier invoeren en kijken of die kleine mankementen eerder worden opgelost. Geheel volgens de wetten van de wetenschap moest een deel van de grondwerktuigbouwkundigen het op de oude manier blijven doen, zodat de leiding de prestaties van de handshake-groep kon vergelijken met een controlegroep. Op papier een goed uitgedacht experiment, maar toen Tiggelaar de resultaten van de interventie zag, kwam hij voor verrassingen te staan. Zo kregen technici uit de controlegroep er lucht van dat sommige collega's een overdracht met de piloot deden.

Tiggelaar: 'O, dachten ze, dat is blijkbaar nu het beleid dus dan ga ik dat ook doen. En weg was onze controlegroep. Ook bleken sommige piloten niet op de hoogte van de nieuwe werkwijze. Staat zo'n grondwerktuigbouwkundige netjes met zijn checklist te wachten in het vliegtuig, zegt de captain: 'Hé, wat doe jij nog hier? Wegwezen, we gaan vliegen.' Uiteindelijk waren er zoveel verstoringen dat we geen serieuze conclusies konden trekken.'

Citroengeur

Wat Tiggelaar wil zeggen: bewijs dat een ingreep binnen organisatie A goed uitpakt, is nog geen succesgarantie voor organisatie B. En bewijs dat iets werkt in een laboratoriumsetting is al helemáál geen garantie dat het in de praktijk net zo zal gaan. Hij wijst op onderzoek van de Universiteit Utrecht en de Radboud Universiteit waaruit blijkt dat het verspreiden van een citroengeur - zo weinig dat je het niet bewust ruikt - mensen onbewust aanspoort hun omgeving schoner te houden. Tiggelaar: 'Ze deden dat experiment in een ruimte waar alles hetzelfde bleef, behalve die geur, zodat ze konden aantonen dat echt de geur de oorzaak was van de gedragsverandering. Mooi, denk je dan misschien, dat ga ik thuis ook doen om de kinderen beter te laten opruimen. Maar dat werkt niet, want thuis zijn veel meer prikkels dan in zo'n laboratorium. Piepende mobieltjes, geklets, de geur van de hond die de citroengeur overschreeuwt. Daar sta je dan, in de puinhoop met je evidence-basedschoonmaakmethode in de hand.'

Wetenschappelijke bewijzen zijn betrekkelijk waar het organisaties betreft, vindt ook Kevin Morell, hoogleraar aan Warwick Business School in Groot-Brittannië. Sterker nog, hij noemt de evidence-basedbeweging onder managers een 'ideologie vermomd als wetenschap'. Hij is onder meer kritisch over het onafhankelijk gehalte van deze tak van wetenschap. Het hoger management van organisaties speelt vaak een hoofdrol bij het invoeren van nieuwe methoden, en het opstellen van criteria of de organisatieverandering een succes is.

Daardoor bestaat er een groot risico dat managers wetenschappelijk onderzoek alleen gebruiken om gewenst beleid er doorheen te drukken. Hij verwijst naar een studie met de veelzeggende titel Pretend it works evidence. Hierin beschrijft criminoloog Tim Hope hoe de Britse overheid aan de haal ging met cijfers over succesvolle anti-inbraakmethoden. Volgens een jubelend persbericht met ronkende quotes van de justitieminister was er hard bewijs hoe succesvol het beleid was. Hope, die zelf de inbraakcijfers had aangeleverd en tot veel minder stellige conclusies kwam, ontdekte hoe de minister en haar adviseurs zichzelf rijk rekenden. Meer dan de helft van de als succesvol aangewezen anti-inbraakmethoden konden volgens Hopes berekeningen net zo goed toevalstreffers zijn.

Vooroordelen

Labresultaten die niet toepasbaar zijn in de praktijk. Organisaties die zoveel van elkaar verschillen dat algemene succesformules amper bestaan. Onderzoekers die hun eigen wetenschappelijke successen niet eens doorvoeren in hun eigen organisatie. Managers die shoppen in wetenschappelijke studies alleen om hun eigen gelijk te halen. Is de mix van wetenschap en organisatiekunde niet gewoon een giftige cocktail waar je maar beter met een ruime boog omheen kunt lopen?

Dat toch ook weer niet, want er zijn zat wetenschappelijke inzichten met stevig bewijs in het laboratorium én in de praktijk waar organisaties wel degelijk van kunnen profiteren. Om er maar één te noemen: dat geanonimiseerde cv's - waaruit je niet kunt afleiden of iemand een man is of een vrouw, of Maarten heet of Mohammed - helpen om de diversiteit in de organisaties te vergroten. In Nederland boekte de gemeente Den Haag hier afgelopen jaar succes mee. Ook in het buitenland stappen grote werkgevers over op anoniem solliciteren, zo lakt de BBC zelfs de naam van de universiteit van de sollicitant weg, om zo - bewuste of onbewuste - vooroordelen minder kans te geven.

Tiggelaar: 'Het belangrijkste voor managers is dat ze scherp formuleren wat ze willen bereiken. Meer diversiteit in de organisatie? Oké, hoe ga je dat doen? En hoe en wanneer gaan we meten of dat gelukt is of niet? Hypothese, onderzoeksmethode, resultaten. Eigenlijk ben je dan al zelf wetenschap aan het bedrijven. Al mag je het van mij ook gezond verstand noemen.'

De meeste testen zijn bedrog

Persoonlijkheidstesten deugen niet, vinden veel wetenschappers.

Ben je meer een beschermer of een idealist? Een doener of een denker? Volgens de Myers-Brigss Type Indicator (MBTI) is de mensheid onder te verdelen in zestien verschillende persoonlijkheidstypes. Doel van de test - gebaseerd op het werk van de Zwitserse psychoanalyticus Carl Jung - is je eigen gedrag en dat van anderen beter te begrijpen. Organisaties gebruiken deze en andere persoonlijkheidstesten bijvoorbeeld om te ontdekken hoe individuele werknemers het beste in te zetten zijn om bepaalde doelen te behalen.

Maar is de test daarvoor wel geschikt? Veel wetenschappers menen van niet. Zo blijkt uit een overzichtsartikel in Journal of Career Planning & Placement dat ruim de helft van de proefpersonen bij het nogmaals doen van de test ineens van persoonlijkheid 'verandert'. En dat al na vijf weken. Ook het binaire karakter van de vragenlijst is discutabel, aldus de Groningse hoogleraar Bernard Nijstad. 'Niemand is óf een denker óf een voeler. Sowieso zijn zulke typeringen erg schimmig: waar houdt denken op en begint voelen? Daar denkt - of voelt? - iedereen iets anders bij.' Al tientallen jaren schieten wetenschappers deuken in de betrouwbaarheid van MBTI en andere persoonlijkheidstesten. Toch blijven die testen erg populair bij organisaties. Hoe kan dat? 'Omdat wetenschappers vaak slecht zijn in de marketing van hun studies', zegt Patrick Vermeren van de website Evidence Based HRM. 'Zo'n studie bereikt alleen collega-wetenschappers, terwijl allerlei dubieuze consultants en coaches hun marketing wel op orde hebben. Zij hebben een directe lijn naar de leidinggevenden in organisaties die 'ja' of 'nee' kunnen zeggen tegen het aanbieden van persoonlijkheidstesten.'

Wat ook meespeelt, volgens trainer en NRC-columnist Ben Tiggelaar, is dat managers blij zijn met het houvast die persoonlijkheidstesten lijken te geven. 'Maar de meeste testen zijn gewoon bedrog. Ik zeg: weigeren. Je moet je als medewerker niet als een mak schaap in allerlei pseudowetenschappelijke hokjes laten duwen.'

De markt voor managementboeken

Managementboeken zijn populair, vooral die van de 'softere' soort.

Omdenken, Omdenken in communicatie, Nooit meer te druk en Master your mindset: deze week staan er maar liefst vier managementboeken in de CPNB Bestseller 60. De eerste (geschreven door zelfhulpgoeroe Berthold Gunster) ging al meer dan 300 duizend keer over de toonbank; van Tony Crabbes Nooit meer te druk zijn 75 duizend exemplaren verkocht.

Managementboeken zijn populair. Dat is niet nieuw: toen de oprichters van website managementboek.nl ruim twintig jaar geleden een uitgeverij van managementboeken wilden beginnen, schrokken ze van wat er al bleek te zijn. Ze gooiden het roer om en begonnen een magazine waarin ze niet alleen een overzicht boden van het aanbod, maar ook de mogelijkheid die boeken te kopen. Het magazine werd een website, en nu fungeert managementboek.nl als de bol.com voor business books.

Er verschijnen jaarlijks zo'n tienduizend managementboeken die op de website worden aangeboden. 250 daarvan zijn nieuwe en oorspronkelijk Nederlandstalige boeken - geen studieboeken, geen buitenlandse boeken, geen vertalingen, geen herdrukken - die meedingen naar de titel Managementboek van het jaar, een verkiezing die sinds 2003 wordt georganiseerd door managementboek.nl. Vrijwel alle uitgevers zijn bij de site aangesloten. Scriptum was de eerste die zich specifiek op managementboeken ging richten; nog steeds is de uitgeverij een van de grootste met vijftig titels per jaar. Andere belangrijke spelers zijn Business Contact, Boom en Vakmedianet. Er zijn ook uitgeverijen die incidenteel een uitstapje maken naar de managementboekenbusiness: Luitingh-Sijthoff bijvoorbeeld, uitgever van het eerder genoemde Nooit meer te druk, geeft jaarlijks maximaal twee titels uit.

Het zijn voornamelijk de 'softere' managementboeken die het grote publiek bereiken: boeken die op managementboek.nl vallen onder het kopje 'persoonlijke effectiviteit' en neigen naar het zelfhulpgenre. Daar horen de boeken van Berthold Gunster en Tony Crabbe bij, maar ook Dromen, durven doen en diens opvolger Dit wordt jouw jaar van Ben Tiggelaar, waarvan samen ruim 450 duizend exemplaren zijn verkocht. De 'hardcore' managementboeken zijn doorgaans slechts terug te vinden in de bestsellerlijsten van managementboek.nl.

_{Jet Steinz}