Weg met het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek is achterhaald. Opzet, inhoud en gevolgen zijn te vrijblijvend. Nieuw zijn meetbare afspraken vooraf...

Functioneringsgesprekken hebben hun langste tijd gehad. Grote organisaties en bedrijven willen 'sturen op resultaat', zoals dat in managementtermen heet. En daarvoor biedt het jaarlijkse praatje met de chef te weinig houvast. Ook al hebben veel organisaties ook beoordelingsgesprekken, of kent het functioneringsgesprek een element van beoordelen, het blijft praten teraf. Dan valt er weinig meer bij te sturen of te verbeteren. Daarom zijn heldere afspraken aan het begin van het jaar drend.

Niet alleen energieleveranciers en banken, maar ook universiteiten en overheden zoeken naar manieren om prestaties concreet te maken en vooraf in afspraken te vatten.

Het nieuwe systeem is afgekeken van het commerci bedrijfsleven.Daar zijn targets of omzetdoelen zo oud als het verkoopvak zelf. Pas na een goed resultaat in klinkende cijfers volgt een bonus of een promotie.

Bij de rijksoverheid is in 2002 een poging gedaan ambtenaren 'af te rekenen'. Het was de bedoeling resultaatafspraken te koppelen aan een prestatiebeloning, zoals afgesproken in de CAO, vertelt Jan van Geldere, toentertijd projectleider bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en nu werkzaam als adviseur Personeel & organisatie bij het ministerie van Financi

Hij moest resultaatbeloning in 2006 bij de hele rijksoverheid hebben geroduceerd. Met de bezuinigingen van de kabinetten Balkenende is deze omslag stopgezet. 'We waren ongeveer halverwege', meldt Van Geldere. Hij wist dat het een proces van lange adem zou worden, omdat het een behoorlijke cultuuromslag zou vergen.

Bij het oude loonstelsel zat 60 procent van de ambtenaren aan het eind van een loonschaal en de rest ging er elk jaar op vooruit. Dit automatisme is stopgezet. Nu houden sommige departementen nog functioneringsgesprekken oude stijl en andere voeren gesprekken over resultaat en ontwikkeling.Volgens Van Geldere is alleen succes geboekt bij de gemeente Amsterdam. Daar worden vanaf 1999 de topfuncties afgerekend op resultaat.

De commissie-Dijkstal adviseerde onlangs om een resultaatbeloning te introduceren voor de ambtelijke top. Daarbij zou 10 procent van de beloning afhankelijk moeten worden van resultaten.

In de jaren negentig ging het nog om coachen, ontwikkelen en zelfontplooiing, maar in economisch mindere tijden gaan organisaties terug naar kostenbeheersing en willen ze inzicht in resultaten, schrijven Janka Stoker en Nanja Kolk van adviesbureau Berenschot in de Gids voor Personeelsmanagement.

Overal worden daarom vormen van resultaatgesprekken ingevoerd, maar nergens consequent als bij ING Nederland. De 36 duizend medewerkers krijgen sinds 2003 aan het begin van het jaar een planningsgesprek, halverwege een coachingsgesprek, en achteraf een resultaat-en een beloningsgesprek. Eric den Heijer was als trainer/adviseur betrokken bij de invoering. 'Wie denkt dat het een manier is om gemakkelijk van mensen af te komen, heeft het mis', zegt hij. 'De meeste mensen functioneren redelijk tot goed, een relatief klein deel stroomt door naar het hoger management en veel kleiner deel presteert niet naar behoren. Daar kun je nu veel meer aan doen.'

De nieuwe vorm van gesprekken sluit aan bij het intensieve personeelsbeleid van het bankbedrijf. Voor elke functie staan de 'competenties' of gedragseigenschappen op papier. Klantvriendelijkheid kent bijvoorbeeld vijf niveaus. Elke functie heeft een eigen standaard zodat ING-medewerkers precies weten wat er van hen wordt verwacht en hoe zij aan hun carri kunnen werken.

'Nieuw is dat je vooruit kunt kijken. Je hebt het zelf als medewerker in de hand, want je spreekt samen met je chef af wat je het komend jaar gaat doen', preciseert Den Heijer.

'Geen verrassingen', looft ook Carl Groenland, sales-directeur bij Nationale Nederlanden, de transparantie van het systeem. 'Je weet waar je op afgerekend wordt. De afspraken zijn helder, eerlijk en objectief en in vergelijking met de functioneringsgesprekken is de kwaliteit van de gesprekken er op vooruit gegaan. Het gaat ergens over.'

Ook Frank Eggen, medewerker interne communicatie, is goed te spreken over de nieuwe aanpak. 'De chef krijgt een beter beeld van wat ik heb gepresteerd. Ik had bij de functioneringsgesprekken het gevoel dat ik mijzelf moest verdedigen en dan vergat ik wel eens wat te noemen. Het beeld dat de chef het laatst van je heeft gekregen, bleef ook het langst hangen.'

Groenland weet bijvoorbeeld precies wat hem bij Nationale Nederlanden te doen staat. Als verkoopleider moet hij leren 'op output' te sturen. 'Ik moet dus voor de troepen uit.' Ook de eigenschap 'klantgerichtheid' moet naar het hoogste niveau: niet afwachten, maar constant alert zijn en op zoek naar de klant.

De manier waarop hij in zijn nieuwe rol wil groeien, legt hij vast met zijn chef. Volgens Den Heijer is de manier waarop medewerkers met hun chef dergelijke 'zachte' zaken meetbaar en concreet maken, ditdaging. 'Als medewerkers het als een rigide systeem ervaren, werkt het niet. Chef en medewerker moeten er creatief mee omgaan, dan pas motiveert het beide partijen.'

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden