Van de bestuurkamer naar het klaslokaal: ‘Vreemd dat mijn stap als zo opmerkelijk wordt gezien’

Als een van de weinige vrouwen wist Merel van Vroonhoven (52) door te stoten naar de absolute top van de bestuurskamer. Tot het begon te knagen: ze wilde op individueel niveau van betekenis zijn. Nu staat ze voor de klas. Over die uitzonderlijke stap schreef ze een boek.

Op een dinsdagochtend zit Merel van Vroonhoven op een kleedje op de grond van een klaslokaal in het Haagse Kijkduin. De voormalige bestuursvoorzitter van de Autoriteit Financiële Markten is er klaar voor: ze zal de kinderen van deze klas – allen met een verstandelijke beperking – in groepjes van drie bijbrengen hoe je een stabiele toren van blokken bouwt. En dan zal ze haar pupillen ook nog even leren tot twintig te tellen. Vervolgens mogen ze vrolijk de strijd met elkaar aangaan om zo snel mogelijk een toren te stapelen. Een leuke, afwisselende les kortom.

Het loopt anders: de kinderen lopen weg en gooien de blokken om. Het speelse leermoment dat Van Vroonhoven voor ogen had, ontaardt in chaos. ‘Ik dacht: hoe is het mogelijk dat een 52-jarige vrouw die zelf twee kinderen heeft opgevoed, die leiding heeft gegeven aan tienduizend mensen, het niet eens voor elkaar krijgt om drie kinderen te laten luisteren? Ik schaamde me ook, want mijn stagebegeleider keek mee.’

Onzekerheidsintolerantie noemt Van Vroonhoven dat: hoe meer ervaring en competentie je hebt opgebouwd in je werkende bestaan, des te meer baal je ervan als je een fout maakt. En dat is vooral voor zij-instromers een onhandig sentiment: ze moeten helemaal opnieuw beginnen, maar leggen de lat vaak even hoog als in hun laatste baan. En zo zit Van Vroonhoven zichzelf te vervloeken op dat kleedje. ‘Ik dacht: ik kan dit gewoon helemaal niet’, zegt ze in een lunchruimte boven de centrale hal van Den Haag Centraal, een kop gemberthee voor zich. ‘Ik heb dat echt moeten leren als beginnend docent, fouten maken.’

Merel van Vroonhoven is een van de weinige Nederlandse vrouwen die doorstootte naar de absolute top van de bestuurskamer. Na een studie mijnbouwkunde volgde ze een traineeship bij ING, waarna ze op haar 33ste lid werd van de hoofddirectie van Nationale Nederlanden, toen onderdeel van de ING Groep. Daarna volgde een directiefunctie bij de NS en in 2014 werd ze de eerste vrouwelijke bestuursvoorzitter van de Autoriteit Financiële Markten.

In 2012 werd ze bekroond met de titel ‘Topvrouw van het jaar’. ‘Merel weet als geen ander het beste uit mensen te halen’, valt te lezen in het rapport. ‘Zij heeft in haar leven ingrijpende keuzen durven maken die ertoe hebben bijgedragen dat zij de leider is geworden die zij nu is.’ Maar deze topvrouw, die met verve en plezier de ladder had beklommen, had tegelijkertijd twijfels over de koers van haar carrière, is te lezen in De stap, haar boek dat vanaf deze week in de winkels ligt. Een knagend gevoel dat haar er in 2019 toe bracht een volslagen nieuw pad in te slaan: als docent in het speciaal onderwijs. Ze volgde de pabo, liep stage en vond een baan aan de Eerste Nederlandse Buitenschool in Den Haag, waar ze sinds dit schooljaar lesgeeft aan kinderen met een stoornis op het autismespectrum.

Van Vroonhoven schrijft columns voor de Volkskrant over haar carrièreswitch, in De stap beschrijft ze zowel hoogtepunten uit haar loopbaan als sleutelmomenten in haar privéleven: het overlijden van haar eerstgeboren kind, de diagnose autisme van haar oudste zoon, haar scheiding en tweede huwelijk. Maar boven alles staat De stap in het teken van zakelijke keuzen, en hoe die te maken. ‘Ik hoop dat mensen door mijn boek inzien dat je wel degelijk een heel nieuw leven kunt opbouwen en dat het nooit te laat is om voor ander werk te kiezen.’

Het is een opmerkelijke keuze, van een bestuurlijke functie met een secretaresse en een salaris van ruim twee ton naar een slechtbetaalde lerarenbaan in het speciaal onderwijs. Hebben mensen u voor gek verklaard?

‘Eigenlijk niet, ik werd overstelpt met positieve reacties, ik kreeg zoveel mails en bij het kantoor van de AFM werden zelfs brieven door de bus gestoken. Er waren ook reacties van mensen die net als ik iets anders wilden gaan doen. Zo kreeg ik een mail van een jonge advocaat die schreef: ‘Ik vind het zo’n opluchting om te lezen dat ik niet mijn hele leven in deze ratrace hoef te zitten.’ Eigenlijk vind ik het vreemd dat mijn stap als zo opmerkelijk wordt gezien. Alsof je na succes aan de top je niet ergens anders in de maatschappij nuttig kunt maken. Het zou normaal moeten zijn.’

Waarom besloot u na twintig jaar aan die top om helemaal opnieuw te beginnen?

‘Dat heeft echt een lange aanloop gehad. Ik ben opgegroeid met het gelijkheidsidee, de notie dat iedereen verschillend is, maar wel gelijkwaardig en dat het in het leven niet alleen gaat om prestaties. Maar vervolgens heb ik carrière gemaakt in een tijdperk waarin het neoliberalisme hoogtij vierde en het idee dominant werd dat marktwerking leidt tot meer kansengelijkheid, terwijl ik in de praktijk het tegenovergestelde zag gebeuren. Mijn zoon heeft autisme, via hem besefte ik nog meer hoe moeilijk het is een plek te veroveren in de samenleving als je afwijkt van de norm, als je niet een witte hoogopgeleide man bent. Maar ik zag ook bij hem hoeveel impact een leraar kan hebben. Zo is het idee ontstaan. Ik heb heel veel plezier gehad in mijn loopbaan, maar ik wilde op individueel niveau van betekenis zijn. Voor mij was dat: leraar worden in het speciaal onderwijs. Daarnaast probeer ik mijn ervaringen in de klas zichtbaar te maken bij bestuurders en beleidsmakers om zo bij te dragen aan verbetering op systeemniveau.’

U zette al vroeg in uw carrière vraagtekens bij de financiële dienstverlening; tijdens uw eerste baan als teamleider op een schade-afdeling van Nationale Nederlanden zag u dat klanten de dupe werden van efficiency.

‘Ik kreeg de leiding over een grote afdeling die autoschadeclaims beoordeelde. We moesten bergen dossiers afhandelen, maar er waren te weinig mensen. Ik zie nog het beeld voor me van de bakken met dossiers die op tafel stonden, die werden onderverdeeld in spoed, superspoed en supersuperspoed. De dossiers met het stempel ‘normaal’ lagen in kasten, daar kwam bijna niemand aan toe. Pas als klanten gingen bellen, en bleven bellen, werd hun zaak in behandeling genomen. Eigenlijk zag je daar al wat later bij de toeslagenaffaire zo pijnlijk duidelijk werd: als er maar geen cent te veel werd uitbetaald. Er werden daarom zulke ingewikkelde regels opgetuigd, dat ze bijna niet uitvoerbaar waren.’

U beschrijft in De stap sleutelmomenten waarin de twijfel over de financiële sector toeslaat. Zoals de speech van de voormalig ceo van General Electric, Jack Welch, tijdens een internationale ING-conferentie. Wat gebeurde daar?

‘Michel Tilmant was op dat moment ceo van ING. Hij wilde duidelijk maken dat ING nog veel groter kon worden, dus nodigde hij Jack Welch uit, op dat moment echt een goeroe in het bedrijfsleven. Welch vertelde de top van ING dat je alles wat niet rendeert weg moet snijden, ook personeel. De onderste 20 procent van het bedrijf kreeg van Welch twee jaar om zich te bewijzen ten opzichte van de beter presterende collega’s. Lukte dat niet, dan moesten ze weg. Ik voelde me zo ongemakkelijk bij dit verhaal. Ik geloof dat niet: de grootste problemen zijn vaak juist alleen in teamverband op te lossen en de waarde van mensen is niet zo makkelijk te becijferen of te bepalen als Welch de zaal voorspiegelde. Maar iedereen klapte en was enthousiast, en ik dacht: ik weet niet of ik geschikt ben voor dit bedrijf.’

Wat een aantal keer naar voren komt in uw boek is het seksisme dat u bent tegengekomen in uw carrière. Wat was het ingrijpendste dat u meemaakte?

‘Het zijn een hoop ogenschijnlijk kleine dingen. Zo was ik vaak de enige vrouw in de kamer, dan werd mij gevraagd of ik de notulen wilde maken of de koffie inschenken. Of dan stond ik met een paar vrouwelijke collega’s op een conferentie en zeiden de mannen: ‘Beetje meer mengen, dames!’

‘Ik heb één echt vervelende ervaring gehad, tijdens een lunch met een pensioenklant, toen ik bij Nationale Nederlanden werkte. Die klant had te veel gedronken en gaf mij – in aanwezigheid van mijn baas – opeens een natte, kleverige zoen op mijn mond. Ik was versteend, en niemand deed of zei wat. Na afloop stond ik te trillen, ik liep naar mijn baas, maar hij zei: ‘Het is wel een klant, weet je.’ Ik voelde me zo in de steek gelaten en begon thuis ook overal aan te twijfelen: had ik het ernaar gemaakt? Moest ik me nu wel uitspreken? Ik was in de bloei van mijn carrière, wat zou er gebeuren als ik hier echt een punt van maakte? Ik heb uiteindelijk mijn oude mentor binnen ING gebeld en hij heeft toen gelukkig wel actie ondernomen. De man is berispt.’

Wat is de belangrijkste les voor vrouwen die net als u naar de top willen?

‘Veel vrouwen lijden onder het bedriegerssyndroom: ze zijn bang dat ze iets niet kunnen. Ik had daar ook last van. Maar het is helemaal niet erg als je iets nog niet kunt, je moet hulptroepen organiseren. Vrouwen moeten elkaar sowieso veel meer steunen, want er is nog steeds ontzettend veel verborgen ongelijkheid. Ook belangrijk: niet alles kan perfect zijn, je moet echt kiezen. Dat betekende voor mij dat mijn kinderen soms met verschillende sokken naar school gingen en ik voor het kerstdiner op school niet zelf biologisch-dynamische pizza’s voor ze bakte, zoals de klassenouder had verzocht, maar de pizza’s bij de pizzeria haalde. Ik heb kritiek gekregen op het feit dat ik fulltime bleef werken na de geboorte van mijn zonen en mijn toenmalige man veel zorgtaken op zich nam. Ik heb besloten me daar niets van aan te trekken.’

U besloot uiteindelijk ‘uw hart te volgen’ en uzelf aan te melden voor de pabo. Wel jammer: hebben we eindelijk een vrouw aan de top, gaat ze voor de klas staan.

‘Ja, daar zat ik natuurlijk mee, ik heb me om precies die reden ook wel schuldig gevoeld: kan ik het maken om deze stap opzij te doen, terwijl er nog zo weinig vrouwen in de bestuurskamer zijn? Maar ik denk ook: ik heb twintig jaar met heel veel plezier in raden van bestuur gezeten, en me ingezet voor belangrijke zaken, zoals de bescherming van consumenten tegen slechte financiële producten. Nu is het tijd om gehoor te geven aan mijn verlangen naar individuele impact.’

Is zo’n besluit ook een vorm van privilege? Niet iedereen kan zich zo’n sprong in het diepe veroorloven.

‘Ja, deels is het privilege. Als je ander werk wilt gaan doen, waarbij je minder gaat verdienen, maar je hebt een hoge hypotheek, of zorg voor kinderen of ouders, dan is het gewoon lastiger. Toch denk ik dat de angst voor het financiële ook vaak abstracte angst is, die de moeite waard is om te onderzoeken. Waar ben je precies bang voor? Ik heb daarnaast gemerkt dat er een nog veel grotere angst is, die mensen ervan weerhoudt om zij-instromer te worden. Ze vrezen statusverlies: word ik straks nog wel voor vol aangezien als ik opnieuw begin?’

Wat waren uw grootste angsten?

‘Kan ik een heel nieuw vak leren? Ga ik mijn oude baan niet erg missen? Zou ik het aankunnen om niet langer een secretaresse te hebben, om zelf mijn computerproblemen op te moeten lossen? Kan ik al die privileges loslaten? Dat laatste bleek makkelijk. Wat ik moeilijker vind is fouten maken, ik heb dat echt moeten leren, want er gaat elke dag wel iets verkeerd.’

U bent door minister Arie Slob gevraagd aanjager te worden van het oplossen van het lerarentekort. Wat is het grootste probleem volgens u?

‘Het is een prachtig vak, en dat wordt ontzettend onderschat. Een goede leraar kan echt een verschil maken in het leven van een kind. Maar leraren hebben te maken met een salaris dat de waarde van hun werk niet weerspiegelt, met in het reguliere onderwijs steeds meer kinderen die extra behoefte hebben aan aandacht en ondersteuning. Dan is er erg veel onderwijstijd, zeker in vergelijking met andere Europese landen, waardoor docenten nauwelijks toekomen aan het voorbereiden en evalueren van lessen. Er is ontzettend veel bureaucratie, de werkdruk is enorm. En er is te weinig begeleiding van zij-instromers en nieuwe docenten. Daarom is de uitstroom zo groot: wel 30 procent van alle beginnende leraren en zij-instromers haakt voortijdig af, terwijl zij vaak heel gemotiveerd zijn. Op de school waar ik nu werk, is het overigens goed geregeld: ik heb een officiële begeleider en maandag zelfs mijn eerste intervisiegesprek.’

Wat is uiteindelijk harder werken? Tachtig uur per week in de top van het bedrijfsleven, of voor de klas staan?

‘Ik denk dat vooral het verschil in autonomie groot is. In mijn vorige baan kon ik soms tegen de secretaresse zeggen: verzet die afspraak voor me, ik ben vandaag niet op mijn best. In het onderwijs heb je die vrijheid niet, je moet altijd aan staan. En dan is er zoveel bureaucratie waar je niet onderuit komt. Zo’n leraar die dertig kinderen in de klas heeft, geen onderwijsassistent, die voelt een werkdruk die niet alleen te maken heeft met het aantal uren, die werkdruk is gerelateerd aan een gebrek aan vrijheid. Ik denk dat het beroep van leraar daardoor toch vaak zwaarder voelt dan een topfunctie in het zakenleven.’

Hoe staat het met uw ontwikkeling als docent? Bent u er inmiddels achter gekomen wat u als leerkracht fout deed op dat kleedje?

‘Ja, haha, mijn stagebegeleider legde me uit dat ik niet concreet genoeg was geweest en met de kinderen te veel dingen tegelijk wilde doen: én een muur bouwen én leren tellen. Het grappige is dat leidinggeven aan volwassenen net zo werkt, die hebben ook duidelijkheid nodig. Alleen zijn kinderen veel directer. Dus daar ligt voor mij nu de focus: veel duidelijker communiceren. Dat geldt vooral voor de groep die ik lesgeef sinds dit schooljaar, mijn eerste vaste aanstelling. Ik ben weer de enige vrouw in de ruimte: ik geef les aan tien jongens met autisme.’