Toen vierde hoogmoed nog hoogtij

Met de overname van TNT door UPS afgelopen week is alweer een Nederlands bedrijf ontmanteld dat in de gouden jaren dacht een machtige multinational te worden. 'Wat bezielde een klein bedrijf als KPN om de strijd aan te gaan met reuzen als Deutsche Telekom?'

Het wereldrijk van Wim Dik is niet meer. Deze week werd TNT voor 5,2 miljard euro verkocht aan het vijf keer grotere Amerikaanse UPS. Als topman van het net beursgenoteerde Koninklijke PTT Nederland kocht Dik de Australische pakketbezorger TNT zestien jaar geleden voor 2,7 miljard gulden. Het was een bruidsschat voor PTT Post, dat de wijde wereld in mocht om de teruglopende postmarkt thuis te compenseren. Zodat KPN Telecom, verlost van de brievenbezorgers, zelf een imperium kon bouwen, met onder meer de miljardenovername van het Duitse E-plus. Het eindigde destijds bijna in een faillissement. Het maar net overeind gebleven KPN schrapt nu weer duizenden banen. En het overblijfsel van de TNT Post Groep, PostNL, heeft problemen met het pensioenfonds en wil af van duizenden postbodes.


'Je moet geen overnames doen omdat het toevallig in de mode is. Of omdat bankiers zeggen een buitenkansje voor je te hebben. Of omdat je nog even je spierballen wilt laten zien, voordat je met pensioen gaat', zegt Kees van Lede, als topman van Akzo in de jaren negentig onder meer betrokken bij de overname van het Zweedse Nobel. 'Een overname moet business rationale hebben, je moet goed weten waarom je het doet. En of je het wel aankunt. Van TNT weet ik te weinig om een goed oordeel te kunnen geven. Maar je kunt je afvragen wat een Nederlands bedrijf kan toevoegen aan een dienst tussen pakweg Sao Paolo en Manaus.'


TNT is bepaald niet het enige Nederlandse imperium uit de gouden jaren dat is of wordt ontmanteld. Ahold, Aegon, ING en ABN Amro: allemaal Nederlandse bedrijven die zich in de optimistische tijd door fusies en overnames snel wilden omvormen tot machtige multinationals. Ook kleinere partijen als uitgever VNU, automatiseerder Getronics en kantoorleverancier Buhrmann stortten zich in het internationale miljardenspel. Die agressieve strategie leek ook een succes, met stijgende koersen en groeiende winsten. Topbestuurders, multimiljonair geworden met hun opties, waren de nieuwe helden en wie geen internationale overname had gedaan, telde niet mee. Maar nu de rook is opgetrokken en Nederland bezig is aan de dubbele dip, zijn de ambitieuze multinationals van toen vaak weer de lokale of regionale bedrijven die ze eens waren. Als ze tenminste nog in hun huidige vorm bestaan.


'KPN is een goed voorbeeld van de overmoed in die jaren', stelt Paul Frentrop, hoogleraar corporate governance en capital markets aan Nyenrode. 'Wat bezielde een relatief klein Nederlandse bedrijf om te denken dat het succesvol de strijd aan kon gaan met reuzen als Deutsche Telekom, France Telecom en BT, en zo vele miljarden te verspelen? En waarom wilden ze dat? Kopieerfabrikant Océ, ook zo'n bedrijf, die het op ging nemen tegen Canon en HP, met hun opbrengsten van de inkt en het papier.' Frentrop doet onderzoek naar de strategie van de grootste Nederlandse bedrijven en de rol van aandeelhouders daarbij. Zou dit soort avonturen ook aan de topman en diens statusgevoel kunnen liggen? 'Dat weet ik niet', zegt de hoogleraar. 'Maar wat me in die jaren wel opviel, was dat de overnames bijna altijd in de VS waren, waar de grote zakenbanken zaten, en de luxehotels. De topbestuurders gingen nooit met de auto naar Duitsland om daar een bedrijf te kopen. Terwijl dat wellicht veel beter had uitgepakt.'


Volgens Wouter van de Bunt, het hoofd van de fusie- en overnamepraktijk van KPMG, moet het drama ook weer niet overdreven worden. 'Er zijn vast fouten gemaakt, maar je moet het wel in de tijd zien. Iedereen was in de winning mood. Nederlandse bedrijven hebben nu eenmaal een kleine thuismarkt. Als je ambitieus bent en snel wilt groeien, heb je het dus al snel over buitenlandse overnames. En er zijn ook succesvolle voorbeelden, zoals Akzo, eerst met Nobel, en later met ICI.'


Volgens Frentrop kan het ook wel, als Nederlands bedrijf een succesvolle multinational bouwen. 'Je moet een concurrentievoordeel hebben, dat je internationaal kunt uitbouwen. Dan kom ik toch weer uit bij mijn stokpaardje, Reed Elsevier, dat de wetenschappelijke uitgaven als basis had', zegt de hoogleraar, die een biografie schreef over de onlangs overleden Elsevier-topman Pierre Vinken. 'En kijk naar DSM. De oude staatsmijnen, daarna bulkchemie en nu een hoogwaardig en succesvol bedrijf.' Volgens Van Lede is het vooral zaak focus te houden, en geen gekke dingen te doen. 'Heineken, waar ik president-commissaris ben, heeft de afgelopen tien jaar 50 procent van de omzet gekocht. De acquisitieafdeling is een geoliede machine, die precies weet wat het waar kan kopen en wat niet. Heineken zal ook nooit in pakweg kolen gaan. Het is bier, bier, bier en nog eens bier. Je kunt dus wel een wereldmerk bouwen met overnames. Als je maar zorgt dat je een sterke balans hebt. Dat was mijn kritiek jaren geleden op private equity, die helaas te weinig is gehoord. Er werden best mooie bedrijven gevormd, maar die werden zo vol gehangen met schulden dat ze geen kant meer op konden.'


De vraag is of Nederlandse bedrijven en hun topmannen opnieuw uit de bocht kunnen gaan vliegen, nu de beurzen zich lijken te herstellen. Ziggo heeft sinds deze week een notering. Het kabelbedrijf is met een flinke schuld door private equity naar de beurs gebracht. Binnenkort volgt D.E. Master Blenders 1753, ofwel Douwe Egberts, klaargestoomd door president-commissaris Jan Bennink, een topbestuurder uit de gouden jaren, die in 2007 furore maakte door 80 miljoen euro te verdienen aan de verkoop van Numico aan het Franse Danone. En ABN Amro kocht onlangs zeventig zakenbankiers van vroeger terug. Kan het feest weer opnieuw beginnen, met mogelijk dezelfde fatale gevolgen?


Frentrop denkt het niet. 'Het was hoogmoed die nu niet meer tot bloei kan komen. Nederlandse bedrijven groeiden tot in de jaren tachtig in een beschermde markt en vanuit dat veilige huis konden ze buitenlandse overnames doen. Met de Europese Unie en het vrije kapitaalverkeer groeien bedrijven niet meer zo beschermd op. Ze moeten zich meteen waarmaken in de echte wereld en dat lukt weinigen. TomTom misschien, maar het is te vroeg om te zeggen of ze het gaan redden. Die wedstrijd is in de rust, zeg maar.'


Ook Van de Bunt van KPMG verwacht niet dat het op korte termijn tot een nieuwe golf megaovernames zal komen. 'De omstandigheden zijn lastig en het is moeilijk geld te krijgen van de banken of op de kapitaalmarkt. In het huidige economische klimaat willen veel bedrijven het huis ook op orde houden voor zij grote riskante avonturen aangaan. Maar Nederland is nog steeds een netto-investeerder. Onze economie en de bedrijven zijn nu misschien wat minder krachtig dan in de jaren negentig, maar 'we' nemen nog altijd meer over dan er bedrijven bij ons worden overgenomen. Van een uitverkoop van Nederland, waar je weleens zorgelijke geluiden over hoort, is dan ook geen sprake.'


Rest de vraag hoeveel schade de hoogmoed in de gouden jaren aangericht heeft, in het land en bij de bedrijven. 'Dat is lastig te zeggen', zegt Van de Bunt. 'Dan zou je van elke stakeholder van de bedrijven moeten bekijken wat het hun heeft gekost en opgeleverd. Een mooi onderwerp voor promotieonderzoek.'


ERNSTIG ZIEK NA HUWELIJK MET 'SCHITTERENDE BRUID'

KPN-topman Ad Scheepbouwer sprak graag in medische metaforen over de bijna-doodervaring van KPN. Bij zijn aantreden in 2001 was KPN hard op weg naar bijzetting op het kerkhof der Nederlandse bedrijven. Het ex-staatsconcern had zich ziek gegeten aan de overname van de Duitse mobiele aanbieder E-plus en de aanschaf van een umts-licentie in Duitsland. Alleen de maag leegpompen kon KPN nog redden.

En het was nog met zo'n feestelijke metafoor begonnen. Met E-plus had KPN een 'schitterende bruid' geschaakt, zei bestuursvoorzitter Wim Dik op 10 december 1999. KPN had voor 10,6 miljard euro 77,5 procent in E-plus gekocht. Via 'twee keer trouwen' wilde KPN naar de Europese topdrie van telecombedrijven. Het volgende aanzoek, aan het Franse Vivendi, moest het polygame huwelijk vervolmaken. Maar E-plus mondde uit in de 'grootste miskoop' uit de Nederlandse bedrijfsgeschiedenis, zoals de Vereniging van Effectenbezitters later becommentarieerde. Met een schuldenlast van 23 miljard euro leek KPN nagenoeg bankroet.

Toen kwam dokter Ad. Eind 2001 boekte KPN 13,7 miljard af op de aankopen van E-plus en de umts-licentie. Begin 2002 typeerde hij zijn bedrijf al als een patiënt die aan de arm van een verpleegster in de tuin wandelt, na lang op de intensive care te hebben gelegen. Scheepbouwer maakte KPN weer gezond, geholpen door miljardensteun van de staat en een akkoordje met de Belastingdienst. De genezing ging ten koste van werknemers, van wie er duizenden ontslagen werden.

Verbijstering wekte Scheepbouwers beloning: terwijl zijn ondergeschikten hun bureaus leegruimden, kreeg hij 1,6 miljoen opties cadeau, drie jaar later verzilverd voor 3,6 miljoen euro. Terwijl Scheepbouwer in 1999 als snurkcommissaris van KPN de aankoop van E-plus nog had goedgekeurd. De dokter had zijn patiënt mede ziekgemaakt, om hem later te genezen.

DE BEROEMDSTE LIST IN HET NEDERLANDSE BOEKHOUDEN

'Nee, ik ben geen goede leider'. Zo zou ex-Ahold-topman Cees van der Hoeven terugblikken op de ineenstorting van zijn imperium. De overnamekeizer had zich verslikt in zijn grootste verovering. De overname van US Foodservice en het daaropvolgende boekhoudschandaal bij het Amerikaanse dochterbedrijf maakte Van der Hoeven van het goudhaantje onder de Nederlandse managers tot habitué van de verdachtenbankjes.

Lange tijd gold hij wel degelijk als goede leider. Meer dan vijftig overnames deed hij vanaf zijn aantreden als bestuursvoorzitter van Ahold in 1993. Het Zaanse familiebedrijf expandeerde naar vier continenten. Van der Hoeven reeg de prijzen aaneen. Nederlands Manager van het Jaar. Zes keer de Investor Relations Award. Beste bedrijf van het Jaar in Amerika. 'De vlucht die het bedrijf heeft genomen, heeft wel iets met mij gedaan', zou hij later verklaren. 'Ik denk dat ik hier en daar wel een beetje de weg ben kwijtgeraakt.'

Zijn keizerrijk had een zwakte: Ahold had geen volledige zeggenschap over de buitenlandse dochterbedrijven. Toch zette Ahold hun omzet op de eigen balans. Toen de accountants van Deloitte bezwaar maakten, werden ze bedot door de beroemdste list uit de Nederlandse boekhoudgeschiedenis. In een brief verklaarde Ahold inderdaad in control te zijn van de dochters. Maar in een geheime tweede brief stond precies het omgekeerde. Die brief kreeg Deloitte niet te zien.

Dat ging lang goed, totdat US Foodservice begin 2003 de winst met list en bedrog 880 miljoen dollar bleek te hebben opgeleukt. Het imperium valt. De oude Albert Heijn zegt op het NOS Journaal dat hij zich 'verneukt' voelt. Op een haar na gaat zijn levenswerk failliet. Van der Hoeven ontsnapt aan celstraf en krijgt 30 duizend euro boete. Aholds activiteiten in Zuid-Amerika en Azië moeten in de uitverkoop, evenals veel Amerikaanse winkels. Met de imperiale ambities is het gedaan.

DE INTERNETSPAARBANK MET DE ESPRESSOBARS

Doorbreken in Amerika, zelfs Toon Hermans droomde ervan. Het lukte ING, met bijna fatale gevolgen. Aan het eind van de jaren negentig ontpopte de bank zich tot wereldspeler. Als een Pac-Man vrat de Internationale Nederlanden Groep banken en verzekeraars op: Barings Bank, Furman Selz, Bank Brussel Lambert, Equitable of Iowa.

Twee megaovernames volgden kort na elkaar in 2000: de Amerikaanse verzekeraars Reliastar en Aetna, voor bij elkaar ruim 15 miljard euro. Met de wijsheid van achteraf was de timing ongelukkig. De internetbubbel barstte, niet veel later vlogen vliegtuigen het World Trade Center binnen. ING werd overrompeld door de vele claims bij Reliastar door de terreuraanslagen, wat de bank opzadelde met een last van 600 miljoen euro. In 2003 boekte de bank 13 miljard euro af op de verzekeraars. Ja, bij nader inzien had ING te veel betaald voor de overnames, erkende financieel topman Cees Maas.

Maar de verovering van Amerika ging door. ING groeide stormachtig met internetspaarbank ING Direct. De bank opende knaloranje espressobars van New York tot Los Angeles en Honolulu. NetBank werd opgeslokt, evenals de online-effectenmakelaar ShareBuilder. Spaarders in de VS brachten jaarlijks 20 miljard dollar naar ING.

Het succes was groot - te groot. Volgens de Amerikaanse wet moest de bank 55 procent van het spaargeld investeren in de Amerikaanse woningmarkt. ING investeerde miljarden in hypotheken die na het uitbreken van de kredietcrisis van matige kwaliteit bleken te zijn.

De rest is geschiedenis. Na een deal van Wouter Bos zat de belastingbetaler begin 2009 plots met 22 miljard euro aan rammelende Amerikaanse hypotheken in de maag. Kort daarvoor was ING met 10 miljard euro staatssteun op de been gehouden. Anno nu krabbelt de bank langzaam weer op. Maar van de Amerikaanse droom is weinig over: het zo succesvolle ING Direct USA moest worden verkocht, ter compensatie voor de staatssteun.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@volkskrant.nl.