Snel veranderende markt dwingt onderzoeksinstituut KEMA tot reorganisatie 'Research moet nu iets opleveren voor volgende week'

De KEMA ontpopt zich als een gewoon bedrijf met alle 'ups' en 'downs' van dien. Vrijdag werd bekend dat de onderzoeksorganisatie driehonderd banen schrapt....

ESTHER HANSEN-LOVE

Van onze verslaggeefster

Esther Hansen Löve

ARNHEM

'Vanwege mijn leeftijd heb ik recht op negentig vakantiedagen per jaar. Dat is idioot. Je kunt toch geen bedrijf leiden als je zoveel dagen vrij hebt.' Hans Kleijn is directeur van de KEMA, en valt daardoor onder de cao van de energie- en nutsbedrijven. Deze cao heeft teveel gouden randjes en die kan de KEMA zich niet meer permitteren, stelt Kleijn.

De NV tot Keuring van Elektrotechnische Materialen werd 68 jaar geleden opgericht door de voorlopers van de huidige energiebedrijven. Nu is het instituut bekend om zijn veiligheidskeurmerken, maar de 1180 werknemers in de statige gebouwen in de Arnhemse bossen doen meer dan stikkertjes plakken met 'KEMA-Keur' erop. 'Dat keurmerk is er zestig jaar bij iedereen ingeramd, maar de rest van het werk vormt de hoofdmoot', zegt Kleijn.

Niet alleen strijkbouten en broodroosters worden voorzien van een veiligheidscertificaat. Ook transformatoren en schakelaars voor grote elektriciteitscentrales worden getoetst op hun veiligheid. 'Ons kortsluitlaboratorium is het grootste van de wereld. Daar keuren we hoogvermogenscomponenten voor klanten in Japan en Amerika', zegt Kleijn trots.

De KEMA ontwikkelde zich in de jaren dertig tot een onderzoekslaboratorium voor de eigenaren: de energiebedrijven. Die hadden behoefte aan technologie om de vooruitgang bij te benen. 'We waren de brain-tank van de elektriciteitsbedrijven', zegt Kleijn. Maar ook toen werd er veel gekeurd. De honderden kilometers elektriciteitskabel die werden aangelegd, moesten allemaal veilig zijn. Daar zag de KEMA op toe.

Nu hebben de klanten behoefte aan meer. De structuur van de elektriciteitsvoorziening is aan het veranderen. De energiebedrijven krijgen te maken met nieuwkomers in hun markt, industriële bedrijven. 'Wij voeden de energiebedrijven met know-how zodat ze adequaat met de industrie kunnen omgaan', zegt Kleijn.

De KEMA helpt haar opdrachtgevers ook met het optimaliseren van de bedrijfsvoering en fungeert als hulpdienst bij problemen in de centrales. Onderzoek en ontwikkeling is nog steeds een van de belangrijkste activiteiten. De werknemers van de KEMA zijn dan ook hoog opgeleid. 30 Procent heeft een academische opleiding, 25 procent heeft hoger beroepsonderwijs en er lopen vijftig doctor-ingenieurs en een aantal hoogleraren rond.

Weinig bedrijven hebben zo'n hooggeschoold personeelsbestand. Wellicht is dat een van de problemen van de KEMA. 'Technici zijn introverte mensen. Maar als je iets verkoopt, moet je beschikken over sociale vaardigheden. Het personeelsbestand van de KEMA is nooit gekozen op commerciële en sociale vaardigheden', stelt Kleijn.

Tot een aantal jaren geleden was dat niet nodig. Het geld en de opdrachten stroomden vanzelf binnen. De eigenaren, die ook de afnemers van de diensten van de KEMA waren, stelden elk jaar een budget ter beschikking.

In 1989 veroorzaakte een nieuwe elektriciteitswet een schokgolf door de sector: deregulering, privatisering, herstructurering, fusies en diversificatie waren het gevolg. De energiebedrijven moesten economischer gaan werken. 'De KEMA moest opeens haar eigen broek ophouden', vertelt Kleijn.

De KEMA heeft toen doelbewust een directeur van buiten de elektriciteitssector aangetrokken. 'Ik moest de nieuwe zakelijkheid doorvoeren. De transformatie begon in 1989', vertelt Kleijn, die daarvoor had gewerkt aan de Technische Hogeschool in Delft en in het bedrijfsleven. 'Ik had de mengeling aan ervaring waar hier behoefte aan was.'

Kleijn veranderde de organisatiestructuur van de KEMA. In de raad van commissarissen kwamen mensen die verstand hadden van zakelijke bedrijfsvoering. De financiële structuur werd aangepast en met de aandeelhouders werd afgesproken dat de winst zou worden toegevoegd aan de reserves.

Enkele jaren later begon de markt te krimpen. De KEMA werd geconfronteerd met een drastische teruggang in de bouw van nieuwe centrales. De omslag in de vraag naar de diensten van de KEMA was volgens Kleijn niet te voorzien geweest. 'Het afgelopen jaar is er meer veranderd op dit gebied dan in de laatste veertig jaar bij elkaar', stelt hij. Een aantal werkzaamheden dat tot een paar jaar geleden nog tot de routine behoorde, viel ineens weg.

'We doen nu veel minder onderzoek dan vroeger. De gedachte in de technologie is steeds meer op de korte termijn gericht. Research moet tegenwoordig iets opleveren voor volgende week.' De verandering heeft ook nieuwe activiteiten met zich meegebracht. 'Het onderzoek krijgt een andere richting. Nu wordt gezocht naar duurzaamheid in de elektriciteitsopwekking. De nieuwbouw van centrales droogt op, maar de problemen van onze klanten krijgen een andere dimensie.'

Kleijn wijst op nieuwe markten waarop de klanten van de KEMA zich begeven. Sommige energiebedrijven leveren tegenwoordig ook telecommunicatiediensten. De KEMA ontwikkelt nu een testmethode om te komen tot een kwaliteitsstandaard van Internet-providers. Nog dit jaar wil de KEMA die kwaliteitsstandaard op de markt brengen.

De belangrijkste transformatie moest plaatsvinden bij het personeel van de KEMA. De eerste vraag die de nieuwe directeur in 1989 zijn werknemers stelde, was of ze wel wisten wie hun salaris betaalde. 'Als je wilt blijven bestaan, moet je een klant vinden die bereid is geld te geven voor de dingen die je doet', hield hij zijn personeel voor. De ingenieurs moesten klantgericht gaan denken. 'Er moeten uren gedraaid worden, anders heb je geen inkomsten', stelt Kleijn.

Vlak na zijn aantreden sprak de directeur nog over groeicijfers van 6 procent. In de eerste jaren lukte het ook om het resultaat te verbeteren. In 1994 kwam de winst zelfs uit op 19,8 miljoen gulden op een omzet van 276 miljoen. Sindsdien gaat het echter bergafwaarts en in de eerste helft van dit jaar kwam de KEMA in de rode cijfers. Over geheel 1996 wordt nog een lichte winst verwacht, maar volgend jaar dreigt weer verlies.

De kosten zijn te hard gestegen. Personeelskosten maken ongeveer 70 procent van de totale kosten van de KEMA uit. De afgelopen zes jaar is de omzet met ongeveer 42 procent gestegen, terwijl de kosten met de helft toenamen. Volgens Kleijn kwam dat onder meer door de cao waar het bedrijf aan gekluisterd zit. Omdat de kostenstijging niet kan worden doorberekend aan de klanten, moet daar iets aan veranderen.

Hoewel de KEMA een heel ander soort bedrijf is dan de nuts- en energiebedrijven, heeft zij wel dezelfde cao - met alle extraatjes van dien. De cao van de nuts- en elektriciteitsbedrijven is afgestemd op het onregelmatige werk in die sector. De arbeidsvoorwaarden zijn aangevuld met atv-dagen en royale afvloeiingsregelingen. 'Maar de aard van ons werk is dramatisch anders dan bij een energiebedrijf', stelt Kleijn.

Kleijn vindt dat de KEMA een cao zou moeten hebben die meer in de pas loopt met de markt waar het instituut zich in beweegt. 'Een cao van een ingenieursbureau of een adviesbureau zou beter geschikt zijn', stelt hij. Vergeleken met dit soort concurrenten zijn de diensten van de KEMA duur en dat is vooral te wijten aan de hoge personeelskosten.

De directeur ziet in de reorganisatie dan ook meer dan slechts de reductie van het aantal werknemers. 'Wat er nu gebeurt, is de laatste fase van het proces om van de KEMA een echt bedrijf te maken. We moeten wel, want er is niemand die bereid is zo'n organisatie vrijwillig in het leven te houden', zegt hij.

Kleijn wil dat er meer gewerkt wordt. Daarmee staat hij lijnrecht tegenover de vakbonden. De AbvaKabo wil dat de werkweek wordt verkort tot 36 uur. Door het werk te verdelen over meer mensen, zouden banen behouden kunnen worden, stelt de bond. Volgens Kleijn is korter werken onacceptabel. 'In een biscuitfabriek kun je mensen minder laten werken. Maar wij zijn een uren-fabriek. Hoge specialisten kun je niet minder laten werken.'

Volgens Kleijn moet het aantal uren dat aan een klant in rekening kan worden gebracht, per werknemer omhoog naar 1500 per jaar. Nu levert een werknemer de KEMA jaarlijks nog maar gemiddeld 1200 factureerbare uren op.

Niet bekend

De werknemers reageerden vrijdag genuanceerd op de aankondiging van de maatregelen, vertelt Kleijn. 'Sommigen waren blij dat er eindelijk iets gedaan wordt om de productiviteit te verhogen. Anderen schrokken zich dood. Die waren hoogst verbaasd dat de verandering in de wereld ook binnen de muren van de KEMA zijn weerslag krijgt.'

De reorganisatie moet binnen twee jaar zijn doorgevoerd en zal de kosten structureel met 30 miljoen gulden moeten verlagen. Kleijn, die over een jaar 65 wordt, sluit niet uit dat hij zijn pensioen een jaartje uitstelt. 'Misschien blijf ik tot de reorganisatie is afgerond.' Langer werken in plaats van korter is zijn credo.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden