'Shell moet niet in de schoenen van de overheid stappen'

De winst van Shell is onder de nieuwe bestuursvoorzitter Peter Voser fors toegenomen en dat is niet toevallig. Hij heeft flink in het concern gesneden....

Peter Voser lijkt zo’n vriendelijke man, zoals hij daar zit, in zijn kamer op de zesde verdieping van het Shell- hoofdkantoor in Den Haag. Beetje Bobby Robson, de vroegere Engelse voetbaltrainer. En misschien dat ook Peter Voser (51) wel als voetbaltrainer zou zijn geëindigd, wanneer hij begin jaren tachtig als verdienstelijk middenvelder was blijven voetballen bij FC Wettingen, een Zwitserse provincieclub die het een paar jaar later tot de Europese voetbalcompetitie zou schoppen.

Maar Voser besloot anders. Nu, dertig jaar later, is hij de hoogste baas bij oliemultinational Shell. Een unicum: voor het eerst staat er geen Brit of Nederlander aan het hoofd van het Brits-Nederlandse concern. En: voor het eerst een man met een kaufmännische Vorbereitung (een praktijkopleiding) en een diploma van een relatief eenvoudige Fachhochshule als baas van dit bolwerk van corporale academici uit Delft, Rotterdam en Leiden, uit Oxford, Londen en Cambridge.

Ongehinderd door valse sentimenten ging Voser voortvarend van start. Na zijn aantreden als topman, in juli vorig jaar, voerde hij een van de meest rigoureuze bedrijfssaneringen van de afgelopen decennia door. Binnen een paar maanden verloren 5.000 medewerkers hun baan, 15.000 anderen moesten opnieuw solliciteren. Met resultaat: de winst is omhooggeschoten, blijkt uit de kwartaalcijfers die woensdag zijn gepresenteerd.

Shell verkocht daarbij voor het eerst meer gas dan olie. Het Nederlandse energiebedrijf transformeert daarmee in een gasbedrijf, terwijl er bij maatschappelijke organisaties ooit de hoop bestond dat Shell juist een duurzaam energiebedrijf zou kunnen worden.

Shell investeert miljarden in olie en gas. Laat u de alternatieve energie links liggen?

‘Onze focus blijft liggen op onze traditionele business. De wereld zal olie nodig hebben, de wereld zal gas nodig hebben. Van die twee is gas ons speerpunt. Ten eerste omdat gas een overbruggingsbrandstof is naar een economie met meer hernieuwbare energievormen, ten tweede omdat gas nog lange tijd een fundamentele rol zal blijven spelen als energiebron. Er is nog gas voor 250 jaar. Het stoot 50 tot 70 procent minder CO2 uit dan steenkool, en is dus relatief klimaatvriendelijk bij gebruik in elektriciteitscentrales. Dus daarom richten we ons op gas: vanaf 2012 zullen we meer gas winnen dan olie. En ja, de gasprijs is nu wel laag, maar we verwachten dat die op langere termijn zal aantrekken.

‘Een tweede speerpunt vormen biobrandstoffen. Er zullen straks auto’s zijn op elektriciteit, er zullen hybrides zijn – maar ook auto’s op biobrandstoffen. We zullen ze allemaal nodig hebben, de komende decennia. En biobrandstoffen liggen het dichtst bij onze business.

‘We werken ook aan CO2-afvang en -opslag. Dat is een andere oplossing voor het CO2-probleem, die de wereld nodig zal hebben. We helpen die techniek te ontwikkelen, en zitten in verschillende demonstratieprojecten, zoals Barendrecht.

‘En dan zijn er de echt hernieuwbare bronnen, zoals windenergie. We investeren nog steeds in onderzoek en ontwikkeling, en we hebben nog steeds lopende projecten, zoals windparken in de Verenigde Staten. Maar we zijn gestopt daarin te investeren. Wel blijven we windenergie volgen, en we hebben genoeg mogelijkheden er weer in te stappen.’

De indruk was vorig jaar dat Shell helemaal stopt met windenergie.

‘Dat hebben we niet goed gecommuniceerd. We hebben nog steeds mogelijkheden er weer in te stappen. Maar ook in olie en gas moeten we de komende jaren veel investeren. We kunnen niet alles doen. Alles hangt af van de opbrengsten.’

Hoe zit het met zonne-energie?

‘We hebben besloten daaruit te stappen. Laat ik duidelijk zijn: zonne-energie zal straks zeker deel uitmaken van de energiemix. Alleen zal het geen energiebron zijn waarin Shell zal deelnemen.’

Waarom niet?

‘Het is een relatief kleinschalige sector. Wij zijn sterk wanneer we onze techniek kunnen inzetten in grote projecten. Wij zijn niet op ons best als we zonnepanelen gaan afleveren bij u thuis, bij mij thuis. We hebben schaalgrootte nodig, en die zien we niet.’

Maar er zijn grootschalige projecten gepland, zoals grote zonneparken in Noord-Afrika. Zou u daarin kunnen stappen?

‘We kijken altijd naar technologieontwikkelingen. Maar als bedrijf moet je iets extra’s kunnen brengen. Bepaalde vaardigheden of technologie die een concurrentievoordeel opleveren. Wat zonne-energie betreft: we hebben silicium geprobeerd, we hebben dunne-film geprobeerd, en zagen niet hoe we daarmee belangrijke technologische doorbraken konden forceren. Misschien dat anderen die doorbraken zien, wij niet.’

Dat klinkt heel zakelijk allemaal. Moet u als groot bedrijf niet ook uw maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen?

‘Wij bij Shell moeten in de toekomst veel meer energie gaan leveren aan de wereld, tegen veel lagere milieukosten. Dat is een fascinerende maatschappelijke verantwoordelijkheid. Als iemand denkt dat we verantwoordelijkheid moeten nemen door in alle energiebronnen te gaan zitten, dan moet ik hem teleurstellen – dat gaat niet gebeuren.’

Het is zeker fascinerend. Neem CO2-opslag: een mogelijke oplossing voor het klimaatprobleem die veel maatschappelijke weerstand oproept.

‘Ons werk is het om technologische oplossingen te leveren. Dat doen we. Het is de rol van de overheid om de bevolking bewust te maken van de noodzaak daarvan. Een bedrijf als Shell moet niet in de schoenen stappen van de overheid.’

Maar als de overheid daarin niet slaagt, kan zo’n project grote commerciële gevolgen hebben voor een bedrijf als Shell.

‘Dat is het fascinerende. We moeten onze bijdrage leveren, maar aan de andere kant moeten we wel winst maken. Doen we dat altijd goed? Nee. We verzeilen te laat in die discussie, of, we worden gezien als degene die het project pushen in plaats van het alleen uit te voeren. Maar we leren ervan.’

Zou Shell zich kunnen terugtrekken uit CO2-opslag vanwege de mogelijke imagoschade?

‘Per project houd je bij de finale investeringsbeslissing rekening met dat soort aspecten. Maar wij geloven dat de wereld CO2-opslag nodig heeft, en dat we daaraan technologisch kunnen bijdragen.’

Gelooft u, gezien de enorme energiebehoefte en de technologische en maatschappelijke horden, dat beleidsmakers realistische doelen stellen als ze de CO2-uitstoot in 2050 met 80 procent willen hebben teruggebracht?

‘Je moet de lat hoog leggen om innovatie op gang te brengen. Dat doe ik zelf ook. Maar het moet een redelijke hoogte zijn.’

Is het een redelijke hoogte?

‘Ik snap welk antwoord u van mij wilt horen, maar dat antwoord krijgt u niet. Dit onderwerp is te glibberig voor mij, ik ben geen politicus. Wat ik wel kan zeggen: er zit 25 tot 30 jaar tussen het moment dat een nieuwe bron van energie wordt bedacht, en het moment dat die technologie 1 procent marktaandeel heeft. Dat proces kun je niet negeren. Zo’n idee moet worden ontwikkeld. Je hebt proeven nodig, demonstratieprojecten. De technologie moet het wel dóen, en dat kost tijd.’

Shell kreeg vorige maand een voet tussen de deur in China – door samen te werken met PetroChina, dat wegens mensenrechtenschendingen in Soedan op de zwarte lijst staat van pensioenfonds PGGM. Is dat slim – met de problemen in Nigeria in het achterhoofd?

‘Shell is altijd goed geweest in de omgang met lokale belanghebbenden, met overheden en nationale oliebedrijven. We dragen bij aan de welvaart van landen, door hun olie- en gasreserves te ontwikkelen. We brengen werkgelegenheid, we brengen technologie, investeringen, veiligheids- en milieustandaarden.

‘Ik bekijk dit op de zeer lange termijn. We moeten de wereld van energie voorzien. En de mensen in China, in Nigeria, in Rusland, de mensen waar dan ook, hebben het recht dat hun levensstandaard wordt verhoogd. En daarom zal samenwerking met PetroChina – met wie we gasvelden gaan ontwikkelen – alle partijen ten goede komen: PetroChina, Shell, en hopelijk China, want dat is waar het gas heen gaat. Je moet het wat holistischer bekijken.

‘En ja, PetroChina werkt in gebieden waar wij niet werken. Daar moet je niet te specifiek naar kijken.’

Dus dat pensioenfonds kijkt niet holistisch genoeg?

‘Nee, ik respecteer hun regels, en ik heb zelf ook een mening over operaties in Soedan. Wij hebben ook onze standaarden, en wij leven ze na. Maar dat betekent niet dat we niet met bedrijven kunnen werken die andere standaarden hebben, en hebben besloten dat ze kunnen werken in Soedan. Ik denk dat we meer kunnen helpen door met deze bedrijven aan tafel te zitten dan door dat niet te doen. We brengen onze stem in en onze standaarden. En dan kom ik terug bij de kwestie van de CO2-opslag: je kunt beter in de discussie zitten dan erbuiten.’

U zegt dat u niet houdt van de consensus-gedreven managementstijl binnen Shell. Bent u meer van de conflict-gedreven stijl?

‘Nee. Ik ben zeer teamgericht. Iedereen mag zijn mond opendoen, iedereen mag een mening hebben. Wel wil ik dat kwesties en conflicten altijd open en bloot op tafel liggen. Zodat we erover kunnen praten, en er een besluit over kunnen nemen, en dat besluit kunnen uitvoeren.

‘Wanneer ik zeg dat ik tegen de consensus-stijl ben, dan bedoel ik dat ik voor duidelijke verantwoordelijkheden ben. Ik wil dat één persoon verantwoordelijk is voor elke beslissing die we nemen. En dus niet een team of een commissie, zoals we die hadden, nee, hebben – ze bestaan nog steeds op plaatsen binnen het bedrijf, het duurt lang om die uit te roeien.

‘Een discussie is een intellectueel proces, maar dat mag niet eeuwig duren. Op een gegeven moment neem je een beslissing, en dan kun je verder. Die beslissing is misschien niet ideaal, maar snelheid is voor mij erg belangrijk. De zoektocht naar consensus houdt de boel op.’

Ziet u de consensus-cultuur als een uitvloeisel van de Nederlands-Britse wortels van Shell?

‘Zeker, het zat in de organisatiestructuur die we jarenlang hadden, tot onze herstructurering vijf jaar geleden. En het zit ook in onze ceo’s. Die hebben geen egocentrische stijl. Zo zijn ze niet opgevoed. Maar we hebben wel mensen nodig die beslissingen durven nemen. Ik wil het dna van de typische Shell-cultuur niet verliezen, maar we moeten dat wel voor een deel modificeren.’

Wat is het verschil tussen u en uw voorganger, Jeroen van der Veer?

‘Ceo’s maken het bedrijf niet ineens anders. Shell is Shell. En dus wordt de overgang van de ene ceo naar de andere overschat. Ik heb jaren gediend onder Van der Veer, en ik heb gewoon voortgezet waarmee we toen zijn begonnen. Ik heb de strategie hooguit versneld, en het bedrijf daaraan aangepast. Vandaar de reorganisatie. Een verschil in stijl? Ja, hoogstwaarschijnlijk ben ik meer gedreven door eh, door – nu moet ik voorzichtig zijn – een hoger tempo, denk ik.’

Over die strategie: u heeft geen technische opleiding, maar legt wel sterk de nadruk op technologieontwikkeling en innovatie. Dat is wel eens anders geweest.

‘Alleen met technologie en innovatie kunnen we het verschil maken tegenover andere internationale oliemaatschappijen, en tegenover nationale oliebedrijven. Dat wordt steeds belangrijker. Daarom hebben we de laatste jaren onze R & D-uitgaven verhoogd, en heb ik het afgelopen jaar al ons onderzoek en onze technologie in één bedrijfsonderdeel samengebracht. Maar daarnaast hebben we eigen olievelden nodig om die technologieën uit te proberen, en er ervaring mee op te doen.’

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden