'n Westerling als redder van Nissan

Carlos Ghosn, de eerste westerse topman van een Japanse bedrijf, moet het vrijwel failliete Nissan saneren. Winstmaximalisatie staat voorop, en dat is voor Japan een cultuuromslag....

ZIJN NAAM IS Carlos Ghosn, 46 jaar oud en het prototype van de geglobaliseerde mens en manager. Kleinzoon van een Libanese immigrant in Brazilië. Zijn Franse moeder stuurde hem naar de prestigieuze Ecole Polytechnique in Parijs. Hij werkte voor Michelin in Frankrijk en in Zuid- en Noord-Amerika. In 1996 ging hij naar Renault, dat in 1999 een belang van 37 procent in het Japanse Nissan nam. Om te voorkomen dat dit autoconcern ten onder gaat aan zware verliezen en torenhoge schulden zit Ghosn nu in Tokio.

Dat is in de Japanse verhoudingen een kleine revolutie. Ghosn (spreek uit: ghoon) is de eerste buitenlandse president van een Japanse onderneming. Het wordt gezien als een experiment, zowel voor Japan als voor de buitenwereld. Zal de buitenlander slagen of falen in een land dat de afgelopen vijftig jaar de wereldmarkt veroverde maar zelf gesloten bleef als een oester? Is Ghosn de voorbode van een nieuw Japan, dat zich gewonnen geeft en plooit naar westerse economische modellen?

In het blad Shukan Asahi is Ghosn al een nieuwe Douglas MacArthur genoemd, de Amerikaanse generaal die na 1945 het verslagen Japan hervormde. Het Japanse bedrijfsleven beseft na de Azië-crisis dat herstructurering geboden is, en volgt Ghosn nu op de voet om te zien of het lering kan trekken uit zijn aanpak.

Die bestaat in de eerste plaats uit draconisch saneren. Ghosn, die bekend staat als le cost killèr, kon ook moeilijk anders bij een bedrijf met een gigantische schuld van 26 miljard gulden. In april 1999 arriveerde hij in Tokio, in juni werd hij chief operating officer en in oktober presenteerde hij het Nissan Revival Plan.

Aan het eind van het fiscale jaar 2000 (dat eindigt in maart 2001) moet er weer winst worden gemaakt en in het fiscale jaar 2002 moet de schuld zijn gehalveerd. Daartoe zullen wereldwijd 21 duizend banen worden geschrapt, waarvan 16.500 in Japan zelf. Er gaan vijf Japanse fabrieken dicht. Het netwerk van toeleveranciers wordt gehalveerd. Daarnaast worden voor begin 2003 liefst 22 nieuwe modellen gepresenteerd.

'Opmerkelijk moedig', zo betitelde de Financial Times het plan. Maar, zo vroeg het blad zich in een adem af, kan Ghosn het ook waarmaken? Analisten spreken van een race tegen de klok.

In een gesprek op zijn kantoor in de winkelwijk Ginza bestrijdt Ghosn dat hij bezig is met een Mission Impossible. 'Anders was ik er niet aan begonnen.' Naar zijn zeggen ligt hij voor op het schema en is Nissan op weg om tegen het eind van het fiscale jaar 2000 weer winst te maken. Toch geeft hij toe: 'Van alle uitdagingen waarmee ik in mijn loopbaan werd geconfronteerd, is dit de ingewikkeldste.'

Het redden van een onderneming is al zwaar genoeg, maar Ghosn dient dat te doen in een land waarvan hij de taal niet spreekt en de zeden niet kent. Hij moet doortastend zijn in een cultuur waar de mensen nooit ronduit nee zeggen. Hij moet werken aan winstherstel in een economie die nooit gericht was op winstmaximalisatie. Hij heeft haast in een maatschappij waar een heel ander begrip van tijd heerst. Hij schrapt banen van mensen die gewend waren hun leven lang bij hetzelfde bedrijf te werken. Hij is een jonge topman in een land dat zweert bij leeftijd en ervaring. Complex is zijn missie dus zeker. Enerzijds moet hij rekening houden met de Japanse gevoeligheden, anderzijds past hij een schoktherapie toe en breekt hij met tradities.

De taal ervaart Ghosn als de grootste moeilijkheid. Nooit kan hij direct met alle lagen van het bedrijf communiceren: altijd zit er een vertaler tussen. Lastig zijn ook de cultuurverschillen. De drukke, individualistische Fransen met hun strenge cartesiaanse logica staan van alle nationaliteiten misschien wel het verst af van de Japanners, met hun formalisme en subtiele, dubbelzinnige taalgebruik. Ze zeggen nooit nee omdat dit zou neerkomen op een oorlogsverklaring. De Japanner denkt er nog even over na, om er nooit meer op terug te komen.

Japan is voor Ghosn een oefening in geduld. Hij moet veel ruimte vrijmaken voor de consultaties voorafgaande aan een besluit. De topman kan niet een plan op tafel leggen en om commentaar vragen. De Japanners hebben dan het gevoel dat er niet naar hen geluisterd wordt. Ze willen vooraf meepraten. Dat kost veel tijd voor een topman met haast.

Het grootse obstakel dat Ghosn moet slechten is het feit dat het economisch systeem in Japan nooit primair gericht was op het behalen van winst, maar op het vergroten van de productiecapaciteit en het veroveren van een zo groot mogelijk aandeel op de wereldmarkt. Dat zou het bewijs zijn van ware industriële kracht.

Ghosn wijt het verval van Nissan aan de verwaarlozing van het winststreven. Het belangrijkste doel van het Revival Plan is om in maart 2003 een operationele winst te bereiken van 4,5 procent van de omzet. 'Winst maken moet tot het hart van onze activiteiten worden gemaakt.' Voor westerlingen klinkt het als een open deur, voor Japanners is het een cultuuromslag. Door de introductie van aan winstdoelstellingen gekoppelde opties en bonussen wil Ghosn het rendementsdenken bij het topkader van Nissan stimuleren.

Een ander heilig huis dat hij aan het afbreken is, is de Japanse traditie van de levenslange baan. Zijn beslissing om vijf fabrieken te sluiten, schokte Japan. Tot dusverre heeft hij echter zijn best gedaan gedwongen ontslagen te voorkomen. Mogelijk is hij zich bewust van de achilleshiel van de globalisering: het gevaar dat in een land niet wordt geaccepteerd dat buitenlandse multinationals of managers ontslagen doorvoeren.

Hier lijkt Ghosn een aarzeling te tonen die aangeeft dat hij beseft hoe gevaarlijk nationale sentimenten kunnen zijn voor zijn missie. Zijn hervormingen sloegen vooral aan bij het jongere, Engelssprekende kader, niet in de laatste plaats omdat promotie nu niet langer meer alleen op anciënniteit is gebaseerd. Maar de werknemers boven de 45 jaar wachten af en zwijgen. In sommige Japanse kranten is er voorzichtige kritiek. Zij menen dat de nieuwe Franse leiding zich teveel richt op het design en het sterkste punt van Nissan verwaarloost: zijn technologisch kunnen en betrouwbaarheid. Zij hekelen het uitstel van de lancering van de hybride auto, die rijdt op benzine en stroom.

Ghosn krijgt echter nog altijd meer krediet dan kritiek. De krant Asahi schreef dat Nissans voorbeeld bewijst dat Japan de impuls van een buitenlandse cultuur nodig heeft om de ballast van het verleden van zich af te werpen. Niettemin blijft het de vraag in hoeverre Japan zich laat omvormen tot een economie naar Angelsaksisch model, iets wat volgens de Nederlandse Japan-kenner Karel van Wolferen onmogelijk is.

Ghosn zelf gelooft niet dat Japan, de tweede economie van de wereld, gedwongen kan worden tot iets. 'Maar het Japanse volk is zeer pragmatisch. Ze kijken naar datgene wat het beste werkt, waar dat ook vandaan komt.'

Japan bevindt zich volgens sommige analisten in een overgangsfase. Er wordt al gesproken van 'de derde opening' (de eerste was de Meiji-modernisering in de 19e eeuw, de tweede de periode-MacArthur). Maatschappij en economie veranderen, schreef de Financial Times onlangs. De arbeidsmarkt wordt flexibeler, de incestueuze relaties tussen banken en grote bedrijven worden minder, waardoor ondernemingen minder makkelijk en goedkoop aan geld kunnen komen en meer moeten letten op aandeelhouderswaarde. Ook wordt gekeken naar het sluiten van oude productielijnen en het verminderen van overcapaciteit en schuldenlast.

Ghosn missie is een testcase. 'Daarom kijken de Japanners met zoveel nieuwsgierigheid naar Nissan', beseft hij. Of hij slaagt erin een 'alternatief business-model' te presenteren, zoals hij het noemt, of het Japanse systeem zal hem uiteindelijk toch afstoten als ongewenste indringer. De toekomstige winstcijfers zullen het uitwijzen.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden