Moed van professionals in plaats van nog meer regels en toezicht

Misstanden bestaan bij de gratie van goede mensen die niets doen. Edmund Burke wist het in de achttiende eeuw al, namen wij het nu maar ter harte bij de aanpak van falende publieke organisaties. Maar nee. Speelt ergens een fraudezaak, dan kun je daarna de aanbevelingen wel voorspellen: er moeten meer regels komen, meer bewustwording van de regels en meer toezicht.

Neem de miljardenaffaire bij woningcorporatie Vestia. Vestia verspeelde vorig jaar een fortuin door in zeer riskante derivaten te handelen. Daarnaast bleek zes ton aan declaraties discutabel. Een commissie die in opdracht van het kabinet onderzoek deed, constateerde onlangs dat er onvoldoende en te laat is ingegrepen door de toezichthouder, het Waarborgfonds Sociale Woningbouw. Ook het ministerie voor Wonen heeft gefaald. Aanbeveling van deze commissie: strenger toezicht en een nieuwe inspectie moeten problemen in de toekomst voorkomen.

Wéér wordt de oplossing gezocht in de klassieke handhavingsinstrumenten: regels, toezicht en sancties. Maar in het geval van misstanden in (semi-)publieke organisaties zoals Vestia, organisaties die maatschappelijke doelen moeten dienen, schort het niet zozeer aan regels of een toezichtsinstantie. Het schort aan de moed van professionals om een fraudeur of een falende bestuurder aan te spreken. Dikwijls komt naar buiten dat toezichthouders, leidinggevenden of collega's onvoldoende verzet boden tegen riskant of ronduit kwalijk gedrag.

Mensen op de werkvloer of in de raden van toezicht moeten zich dus meer geroepen voelen en in staat zijn om iets te doen of te zeggen als iets fout gaat. Ook als ze daarbij persoonlijk risico's lopen.

Dat er geen aandacht wordt besteed aan profes- sionele moed, zien we niet alleen bij woningbouwcorporaties. Ook in andere recente pogingen om ethisch falen in (semi-)publieke organisaties te voorkomen, ligt de nadruk op regels, sancties en toezicht.

Zo stelde de Vereniging van Universiteiten in reactie op fraudeschandalen aanvullende beroepsethische regels voor en kwam de commissie-Schuyt met het voorstel van een eed. Het afleggen van een eed zou bijdragen aan een cultuur 'waarin onderzoekers van inhoud en noodzaak van de regels doordrongen zijn'.

Minister Opstelten van Veiligheid en Justitie kwam vorig jaar met het wetsvoorstel om corrupte gemeenteambtenaren zwaarder te straffen. Ethische gedragscodes voor gemeenteambtenaren waren er al. Een aantal van die gedragsregels zijn: bespreek twijfels over de integriteit van collega's zo veel mogelijk met henzelf. Leidt dit niet tot resultaat, licht dan de leidinggevende of de vertrouwenspersoon in. Tref zo nodig maatregelen. Ook van ambtenaren wordt steeds vaker gevraagd om een ambtseed af te leggen ten behoeve van hun beroepsethische bewustzijn.

Integriteit van collega's

Natuurlijk, deze maatregelen hebben zeker enig nut. Tegelijkertijd is het buitengewoon naïef te denken dat regels, sancties en toezicht volstaan bij de aanpak van misstanden in (semi-)publieke organisaties.

Neem de regel die stelt dat een ambtenaar die twijfelt aan de integriteit van collega's, dit zoveel mogelijk met henzelf of met de leidinggevende bespreekt. Er is weinig verbeeldingskracht voor nodig om in te zien dat dit het laatste is wat een werknemer geneigd is te doen, als die zijn baan, zijn comfortabele positie of rooskleurig carrièrepad wil behouden.

Ook bij de misstanden in de wetenschap lijkt niet zozeer het gebrek aan (beroepsethische) kennis het probleem als wel het vermogen en de wil van collega's er iets tegen te doen. Niet omdat men geen idee had dat er iets fout ging of omdat men de ethische maatstaven niet kende, duurde de fraude van Diederik Stapel zo lang voort, maar omdat collega's onvoldoende kritisch waren en niet durfden te handelen. De commissie-Levelt prees de jonge klokkenluiders dan ook niet vanwege hun beroepsethische kennis, maar vanwege hun moed. De aio's zaten in een afhankelijke positie en hadden veel te verliezen.

Iets soortgelijks zien we bij het toezicht op woningcorporaties als Vestia. De functie van toezichthouders ligt onder andere in het bekritiseren en bevragen van het bestuur en de koers van de organisatie. Maar als de afzonderlijke leden van een raad van toezicht niet kritisch durven te zijn, blijft tegendruk uit. De tanden van toezichtinstanties zijn vaak scherp genoeg. Of een toezichthouder ook bijt als de situatie daarom vraagt, hangt mede af van de wilskracht en het lef van de leden. Een toezichthouder op de toezichthouder biedt voor dit probleem geen oplossing. Het probleem kan zich dan gewoon opnieuw voordoen.

De risico's voor wie zijn nek uitsteekt, zijn ook niet gering: voor wie afwijkt van de vaak impliciete normen binnen de groep volgt veelal ridiculisering, sociale uitsluiting, status- en machtsverlies. Soms ook verlies van inkomen of werk.

Ook maken bureaucratisch georganiseerde organisaties zoals een universiteit of gemeente het lastig om verantwoordelijkheid te nemen voor het voorkomen van misstanden. De professional wordt geacht een door de bureaucratie afgebakende rol te vervullen en de leidinggevende te gehoorzamen. Als hij dit niet doet, volgen repercussies. Achteraf zijn de vertrouwde psychologische vluchtroutes dan: 'ik ging er niet over', 'ik wist het niet' of 'zo erg was het ook niet'. Niemand ziet zichzelf graag als laf.

Willen zij daadwerkelijk een beschermheer of -vrouwe zijn van de waarden die hun organisatie behoort te dienen, dan moeten professionals dus voldoende moed hebben persoonlijke risico's het hoofd te bieden. En die moed moet worden ontwikkeld. Niemand krijgt professionele moed cadeau.

Hoe word je professioneel moedig? Het is zaak dat een professional de doelen van de organisatie kent en als waardevol ervaart. Kennis en bewustwording van de beroepsethische regels en waarden zijn dus wel degelijk van belang. Ze zijn alleen niet genoeg.

Moed moet je oefenen. In de praktijk. Aristoteles, die als een van de eerste filosofen aandacht besteedde aan de deugd moed, was hier al duidelijk in. Niet via abstracte kennis, maar door oefening leren we het juiste te doen. Een professional wordt moedig door spannende situaties op te zoeken en daarin stap voor stap eigen angsten te overwinnen. Zich uitspreken tijdens een vergadering in weerwil van sociale druk, zo nodig eerst eens over een pietluttig onderwerp, daarna ook over een wat meer precaire zaak. De leidinggevende wél een keer van repliek dienen, ook al is dat eng. Zo wordt wilskracht getraind.

Hiervoor hebben we anderen hard nodig. Bijvoorbeeld voor aanmoediging, raad en troost als het misgaat. Moedig gedrag biedt immers geen garantie op een goede afloop. Ook hebben we anderen nodig als rolmodel: hoe meer we in aanraking komen met moedige mensen, hoe groter de kans dat we zelf moedig (gaan) handelen.

Vanwege de risico's die gepaard gaan met moedig handelen hebbben professionals ook baat bij een 'veilige ruimte', zowel in overdrachtelijke als in letterlijke zin. Zo'n ruimte is nodig om op adem te komen, om met 'neutrale' anderen uit te wisselen, en om de eigen koers rustig (opnieuw) te kunnen bepalen.

De schrijver Ernest Hemingway biedt het - tegenwoordig beladen - voorbeeld van de stier die tijdens het stierengevecht een querencia zoekt, de plek waar hij het veiligst en hierdoor tegelijk ook het gevaarlijkst is. Het moge duidelijk zijn: de training van professionele moed is een tijdrovende en energievergende bezigheid.

Tegendenkers en -doeners

Rest nog de vraag: wat levert moedig gedrag de professional op? De meeste organisaties houden niet van moedige professionals, van tegendenkers en -doeners. De moedige professional weet wat moreel juist is en laat ook nog zien dat hij de kracht heeft daarnaar te handelen.

Daarmee zet hij zijn minder doortastende collega's in een wat flets daglicht. Dat is niet goed voor het onderlinge vertrouwen. Moedig gedrag wordt door de organisatie veelal als onprofessioneel gezien en ook afgestraft. Het lot van klokkenluiders laat dit duidelijk zien. Na een werkelijk moedige daad is zelfrespect meestal het enige dat rest - op zichzelf natuurlijk een groot goed -, maar ook dat loopt gevaar zonder werk, inkomen en sociale status.

Moedige professionals hebben dus extra bescherming nodig. Professionele moed mag geen al te hoge prijs hebben juist ook omdat er maatschappelijke doelen mee worden gediend. In dit licht moet de toenemende aandacht voor de klokkenluidersregelingen begrepen worden. Die regelingen beogen het luiden van de klok minder riskant te maken. Dat is een goede start. Meer is nodig. Vanwege hun maatschappelijke taak moeten (semi-)publieke organisaties actiever bijdragen aan een klimaat waarin professionele moed gedijt.

Een (semi-)publieke organisatie als moedvriendelijke organisatie. Daar moeten we naartoe.

IRIS VAN DOMSELAAR (1976) IS RECHTSFILOSOOF EN WERKT AAN DE FACULTEIT DER RECHTSGELEERDHEID VAN DE UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM.

undefined