'Misschien is dat hele synergie-verhaal niet meer dan een bestuurders-hobby' Zoektocht naar de ziel van Cap Volmac mag jaren duren

Chris van Breugel heeft geen haast. De directievoorzitter van Cap Volmac wil zijn automatiseringsconcern langzaam tot één onderneming laten groeien....

Van onze verslaggever

Henk Blanken

UTRECHT

Het verhaal deed ooit de ronde dat het nooit meer goed zou komen met Volmac. Het Utrechtse automatiseringsbedrijf, even de grootste in de Benelux, was na de wilde jaren tachtig en de beursgang een beetje de pispaal van de beurs geworden. Volmac leek een ander woord voor problemen in de branche. De groei was niet meer zo onstuimig, de marges werden minder exorbitant, en de fusie met Cap Gemini Pandata was uitgedraaid op een worsteling die jaren zou duren en miljoenen zou kosten.

Die fusie was in feite een overname, want het oude Volmac was in april 1993 via een ingewikkelde constructie in handen gekomen van het Franse Cap Gemini Sogeti (CGS), een van de grootste concerns in de wereld. Onder de hoede van CGS lijkt Volmac, dat vorig jaar de winst met 19,9 procent opvoerde, iets van zijn glans terug te winnen.

Chris van Breugel, die bij de fusie directie-voorzitter werd van Cap Volmac, weet zelf ook wel hoe de beurs tegen zijn onderneming aankijkt. Maar bijna drie jaar nadat hij overstapte van Cap naar Cap Volmac, wekt hij de indruk dat het hem tamelijk onverschillig laat. Als zijn beurskoers op en neer stuitert zoals de afgelopen maanden gebeurd is, van 25 via 18 naar inmiddels weer 21,50 gulden, bekijkt hij dat met verwondering.

'Ik gaf begin dit jaar antwoord op een vraag. Ik heb gezegd dat ik met 2,5 procent winstgroei dit jaar al tevreden zou zijn. Een winstmarge van 8 procent netto betekent dat de ruimte voor effectiviteitsverbetering marginaal is. Dus moet winstgroei voornamelijk uit volumegroei komen: meer mensen aannemen. De groei van de markt bijhouden was de ambitie voor 1995. Of dat niet te weinig is, werd er gevraagd. Niet voor wat ik nastreef. Maar de markt rekende kennelijk op 15 of 20 procent groei. Dat zal dan wel. Let it be.'

Van Breugel laat zich niet van de wijs brengen door zo'n eruptie van sentiment. Hij benadrukt nog maar eens dat de winstmarge van Cap Volmac, dik 8 procent, tot de beste in de branche behoort: 'Als wij vinden dat wij de beste onderneming op dit terrein in Nederland zijn, dan moeten wij ook de beste marge hebben. En tot nu toe slagen we daarin.'

Ondertussen neemt hij gewoon de tijd voor de fusie. Het is een proces dat hij welbewust jaren laat duren. Begin dit jaar heeft hij een volgende stap gezet met de publicatie van een 'bedrijfsatlas', zoiets als het rode boekje voor de 3500 cap-volmaccers. Het is een leidraad over het waarom en waartoe van de nieuwe onderneming, een position paper vol doelstellingen in 'een veranderende wereld', een exposé, over de missie, stijl, cultuur en identiteit van Cap Volmac: 'Wie zijn wij? Cap Volmac'

Van Breugel: 'De gedachte achter die atlas is de onderneming te stretchen. Een doel stellen dat ambitieus is, ook al is het niet op korte termijn haalbaar. Verder reiken dan je polsstok lang is. Dat geeft drive aan de onderneming. Het voordeel van de atlas is dat je probeert een nieuwe cultuur of identiteit of richting te benoemen. Als je dat niet doet in een fusie van twee dominante ondernemingen, zul je zien dat ze als sub-ondernemingen doorgaan. Ik ben niet zo ingevoerd bij ABN Amro, maar het zou mij niet verbazen als daar vijf jaar na de fusie nog sprake was van een echte ABN-cultuur en een echte Amro-cultuur.'

Zelf had Van Breugel al de fusie meegemaakt tussen Pandata en Cap, het softwarehuis waar hij was opgeklommen van programmeur tot directeur. Die fusie was snel en zonder omhaal gegaan. 'We hebben ons toen niet de moeite getroost alles onder één noemer te brengen.' Met als gevolg dat pandisten nog heel lang pandisten bleven, en cappers even lang cappers. 'Je hebt dan snel weer rust in de gelederen. Men schikt zich, of rotte op. Maar voor synergie, als één en één meer moet zijn dan twee, heb je één manier van denken nodig. Het worstelproces van Cap Volmac om in één cultuur geïntegreerd te worden is nu belangrijk. Want als je daar niet in slaagt, kun je de ondernemingen beter afzonderlijk verder laten bestaan, en je als grootaandeelhouder beperken tot het knippen van couponnetjes.'

Het kan, geeft Van Breugel toe, nog jaren duren voordat hij de optimale balans vindt. 'Als ik hem al ooit vindt. Want misschien is dat hele synergie-verhaal niet meer dan een bestuurders-hobby en is het op wat grotere schaal ontzettend moeilijk te bereiken.' Als dat zo is, zegt hij, blijft overeind dat de fusie Cap Volmac een dominante positie op de markt heeft gegeven, en de mogelijkheid full-service aan te bieden. Bovendien heeft het bedrijf een internationale dimensie gekregen dank zij Cap. Maar het gaat Van Breugel om méér.

Hij wil bijvoorbeeld de kennis die bij cappers en volmaccers aanwezig was, beschikbaar maken voor iedereen binnen de onderneming. Het moet herbruikbaar worden in wat de 'kennisbank' heet. Kort geleden heeft het bedrijf 'als één van de eerste Nederlandse bedrijven' een eigen netwerk in gebruik genomen, gebaseerd op Internet-technologie, waarmee medewerkers elektronisch berichten en kennis kunnen uitwisselen. Het scheelt het bedrijf honderdduizenden memo's en brieven - een kostenpost van een miljoen gulden per jaar - , maar belangrijker is dat de opgebouwde kennis voor iedereen in een databank beschikbaar wordt. Tegelijk moeten programmeurs eraan wennen dat ze minder software zelf schrijven, minder vaak het wiel hoeven uit te vinden.

Van Breugel: 'Dat is lastig. Medewerkers realiseren zich dat hun waarde in hun kennis zit. En ze zijn niet geneigd die te delen. Het maakt ze kwetsbaar. Samenwerking belijden we met de mond. Het is ons niet met de paplepel ingegoten. Maar de vraag is: nutten we onze kennis uit of dobberen we maar wat rond op die gigantische databank. Ik moet die kennis toegankelijk maken en tegelijkertijd mensen motiveren de dingen niet opnieuw uit te vinden. Als ik dat niet allemaal tegelijk heb gedaan, is er van synergie nog geen meter sprake.'

Hij is, zegt Van Breugel, pas halverwege die worsteling. Toch mag het fusieproces 'redelijk wat' geld en tijd kosten. Vorig jaar groeide de omzet met slechts 2 procent tot 812 miljoen gulden. Voor volgend jaar heeft Cap Volmac de ambitie weer de groei van de markt bijbenen, 'een procent of vijf, zes.'

Van Breugel: 'We hebben het fusieproces prioriteit gegeven boven groei. Ik heb nooit becijferd wat het gekost heeft. Gelukkig niet. Dan zou ik nog slapeloze nachten krijgen. Maar vooruit: als de onderneming 2 procent groei doormaakt terwijl de markt met 6 procent groeit kun je uitrekenen wat we aan marktaandeel hebben laten liggen. Al weet ik niet of je het zo simpel mag stellen. Want tegelijk met het streven naar synergie zijn wij bezig ons op andere markten te oriënteren.'

Ook de automatiseringsmarkt kent een boven- en een onderkant. In dat laatste segment kom je Amerikaanse bedrijven als IBM, EDS en Oracle tegen, grote concerns die dank zij hun omvang lage prijzen kunnen bieden voor standaardwerk. Informatie-technologie is daar een commodity geworden. Aan het bovenkant van de markt gaat het minder om volume, meer om kennis-intensief, specialistisch maatwerk. Een IT-bedrijf speelt daar een adviserende rol, en komt dan ook in toenemende mate accountants en consultants tegen, de Arthur Andersens en KPMG's van deze wereld. Van Breugel wil Cap Volmac even zo goed naar die bovenkant van de markt schuiven, omdat de marges daar hoger zijn, en omdat daar volgens hem nog toekomst is.

Begin dit jaar nog liet Van Breugel weten dat hij samenwerking zocht met een erkend consultancy-bureau omdat een IT-bedrijf dat zich op eigen houtje die rol aanmeet al snel ongeloofwaardig wordt gevonden. De directie-voorzitter werd er toen aan herinnerd dat hij toch al hoog-gespecialiseerde consultants in huis had: de collega's van CGS-dochter Gemini Consultants die nota bene in hetzelfde kantoorpand aan de oostrand van Utrecht huisden. Maar samenwerking met de boardroom-change-management-boys van Gemini, 'jongens die echt alles op hun kop zetten' bij een onderneming, liep niet van een leien dakje.

Van Breugel: 'Toen ik ze een jaar of vier geleden ontmoette, bij Cap was dat nog, had ik de overtuiging dat wij samen een bedrijf moesten opzetten. Voor mij was dat evident. Ik zei dat ik mijn tien beste IT-mensen in zou brengen. Ik hoefde er maar drie van hun te hebben. Ze keken mij aan alsof ze vuur zagen branden. Het is toen niet gelukt. Daarachter lag arrogantie: als wij het belangrijk genoeg vinden, doen we het zelf wel. En als er iets gebeurt, willen wij wel de controle hebben. Dat soort menselijke overwegingen. Ze hebben toen onderschat hoe belangrijk de Nederlandse dienstenmarkt is. Het was overigens niet alleen onwil; ze hadden ook de capaciteit niet om hier de juiste mensen in te zetten, hun zaken liepen geweldig.'

De frustratie over dat gebrek aan aandacht is inmiddels geweken. Waar Van Breugel begin dit jaar nog klaagde over de 'jammer genoeg erg bescheiden' aanwezigheid van Gemini in Utrecht, zijn inmiddels zijn gebeden verhoord. 'Het schiet nu een beetje beter op', zegt hij. 'Voorheen woonden ze hier wel, maar zagen we ze niet. Nu zien we ze wel. Het hangt ook samen met een operatie die de moedermaatschappij CGS begin dit jaar begonnen is. Heren, zei men, ga maar eens kruisverbanden aan. Dat helpt in dat roepen van mij. Belangrijk is dat wij toegang hebben tot hun netwerk, zodat wij de juiste kerels krijgen, en niet iemand in Milwaukee die toevallig vrij is. Ik wil de man hebben die ik echt nodig heb. Dat is echt veranderd. En ik vaar er wel bij. Het functioneert nu. Samen projecten aanbieden bij klanten.'

In zijn streven Cap Volmac ook op te schuiven naar de bovenkant van de markt, poogt Van Breugel zich te onttrekken aan het gewoel beneden hem. Automatiseren in dat deel van de markt betekent voor een bedrijf immers meestal bezuinigen, de kosten omlaag brengen. Dat maakt die markt gevoelig voor cyclische schommelingen. 'Hoe lang duurt het voordat je aan de onderkant van de markt, waar het niet om kennis gaat maar om capaciteit, verouderd bent geworden? Mij lijkt dat een bloedlinke positionering. Het verandert daar zo turbulent dat ik moeite zou hebben die verandering te volgen.'

De vraag is uiteraard wanneer ook de bovenkant van de markt dat soort trekjes begint te vertonen. Van Breugel, gesoufleerd door zijn future-watcher Paul Ostendorf, denkt dat die ontwikkeling nog ver weg is, vijftien jaar, vijfentwintig jaar. Hij gaat ervan uit dat er eerst nog een hele nieuwe golf van automatisering over Nederland zal spoelen omdat de traditionele economie vervangen wordt door een kennis-economie.

Van Breugel: 'Ik denk dat er straks behalve kennis-leveranciers niet zo heel veel meer over zal zijn. De shake-up van de BV Europa gaat nog beginnen. Alles wijst erop dat in het begin van de volgende eeuw het economisch zwaartepunt in de wereld zal verschuiven van het westen naar zuid-oost-Azië. Die ontwikkeling, in combinatie met de mondialisering van de markt, duwt ons in Europa ontegenzeggelijk richting kennis-economie. Daarom verbaast het me dat we in Nederland op onderwijs bezuinigen.

'Door die kennis-economie gaan we anders werken. Telewerken bijvoorbeeld. Ik doe er nu tweeëneenhalf uur over om hier te komen. Vanmorgen stond ik om tien voor acht op het station in Zaltbommel. De eerste trein die kwam was loaded, stampvol. Ik heb gewacht op trein twee. Die kwam een half uur later. Er komt een moment waarop we allemaal zeggen: we gaan niet meer, het heeft geen zin meer. Nu zijn er nog maar honderdduizend mensen die telewerken. Over een jaar of drie, denk ik, zijn dat er een miljoen. Bedrijven zullen daardoor moeten veranderen om te overleven. Ze kunnen dat niet zonder IT. Nou, daar wilde ik maar eens een flink graantje van meepikken.'

Relativerend: 'Misschien moet je dit met een korrel zout nemen, met een paar jaar vertraging. Toen ik drie jaar geleden die atlas schreef, sprak ik al over ons kennis-netwerk. Pas vandaag introduceren we dat. Je onderschat toch altijd de traagheid in mensen en structuren. Dat staat in schril contrast met de techniek. Want die gaat als een gek door.'

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2019 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden