Met kapitein Gijs op de wilde vaart

Het moet een groots spektakel zijn geweest, vorige zomer in de Rotterdamse haven. Een deel van het havengebied was afgehuurd door Gijs Swalef, die een perfect idee had aangereikt gekregen om zijn visie over de Achmea-groep, die onbekende gigant onder de Nederlandse verzekeraars, gestalte te geven.

Het voltallige personeel van de groep, ruim zevenduizend man sterk, werd op pontons gezet: elk bedrijf, van Centraal Beheer tot OVVM uit Groningen, had zijn eigen ponton. Vervolgens voegden sleepboten alle pontons samen tot een drijvend gevaarte. Swalef zelf sprak het personeel toe. Aanleiding was de definitieve aansluiting van ziektekostenverzekeraar Zilveren Kruis bij Centraal Beheer en Avéro.

Een aanwezige bij die bijeenkomst omschrijft de speech van de topman als een tegenvaller. 'Na dat hele gebeuren hadden we grote verwachtingen; we zouden echt een peptalk krijgen. Maar hij was na een paar minuten al klaar. Het was een beetje vlak.'

Dit is typisch Gijs Swalef, zeggen mensen die hem kennen. Hij is niet bang voor grootse gedachten en wil zelf ook wel een centrale rol spelen in de uitvoering ervan, maar hij voelt zich niet op zijn gemak als hij dan ook alle aandacht krijgt. Swalef blijft het liefst op de achtergrond, getuige ook zijn wat moeizame relatie met de pers. Een interview geeft hij zelden of nooit. 'Het gaat niet om mij, ook niet om Achmea, maar om onze merken', zegt hij dan.

Het Rotterdamse schouwspel was dan geen one-man show van Swalef, het was wel een aardige verbeelding van de vlootgedachte, die Achmea niet moe wordt naar buiten te brengen. In Swalefs visie vormt de Achmea-groep een vloot van schepen, die allemaal een zekere vrijheid hebben om een eigen koers te volgen, maar die wel een gemeenschappelijk doel hebben. Die gemeenschappelijke ambitie, uitgezet door Swalef, is niet bescheiden: op de lange termijn dient het huidige Achmea de kiem te zijn van een wereldomvattend concern dat financiële diensten verleent.

Dergelijke ambities roepen vragen op: wat is Achmea dan wel helemaal? Wat stelt het voor? En wat kunnen ze? De maatschappij is bijna onzichtbaar, maar zit inmiddels marktleider Nationale Nederlanden op de hielen. De 9,5 miljard gulden aan vaderlands premie-inkomen komt dicht in de buurt van de 10 miljard van Nationale Nederlanden. En Achmea groeit sneller. Hoe is het concern zo groot geworden?

Achmea is zijn oorsprong, die ligt op het Friese platteland (Avéro) en bij wat gebureaucratiseerde werkgeversclubs (Centraal Beheer), ver ontgroeid. Geleidelijk aan heeft deze reus een groot deel van het coöperatieve verzekeringswezen in Nederland opgeslokt. Er is niet zo veel coöperatiefs meer over - en wat er is, is op enig moment in het verleden wel bij Swalef langs geweest. De topman zelf ziet dat een tikkeltje anders. In zijn omgeving pleegt hij er prat op te gaan dat de groei van Achmea autonoom is geweest. Iedereen klopt bij hem aan. Zelf vraagt hij nooit ergens om.

Noblesse oblige, omvang schept verplichtingen, maar daarmee lijkt Achmea nog nauwelijks raad te weten. In de afgelopen maanden is het concern door de mangel gehaald in de financiële pers. Om twee redenen: de groep trok zich ter elfder ure terug uit de financiering van Match Makelaars, een groep huizenbemiddelaars die onafhankelijk van de NVM wilde gaan opereren. Achmea werd behoudzucht en gebrek aan ondernemingszin verweten.

Een tweede kritiekpunt betrof de vruchteloze gesprekken over een overname van concurrent Delta Lloyd. Tot twee maal toe werd op het hoogste niveau gepraat over de aansluiting van Delta Lloyd bij Achmea. Tot twee maal toe bleken de Britse eigenaren van Delta Lloyd niet bereid akkoord te gaan met de voorwaarden.

Bij Delta Lloyd ligt dit verhaal uitermate gevoelig. Het officiële commentaar luidt nog altijd dat er geen sprake van is dat Delta Lloyd losgeweekt kan worden van Commercial Union. De Britten zouden ook wel gek zijn om de grootste winstmaker binnen hun groep te laten gaan. Feit is echter dat Hans-Erik Jansen, de baas van Delta Lloyd, uitermate gecharmeerd is geraakt van het Achmea-gedachtengoed. Hij benaderde hoogstpersoonlijk Gijs Swalef, zo vertellen ingewijden.

Die gesprekken verliepen voorspoedig. Uiteindelijk waren het toch de Britten die de overgang tegenhielden. In kringen van Delta Lloyd wordt gezegd dat de Britten deels betaald zouden krijgen in aandelen Achmea Holding, en dat ze onvoldoende vertrouwen hadden in de waarde-ontwikkeling van die aandelen. Andere bronnen houden het erop dat Commercial Union ervan uit ging dat Delta Lloyd meer waard was dan Achmea, en dat de schok groot was toen de experts meldden dat het omgekeerde het geval was.

Hoe dan ook, het mislukken van de besprekingen met Delta Lloyd raakte wel de kern van de Achmea-organisatie. Swalef had Delta Lloyd er graag bij willen hebben: het had hem in een klap een positie verschaft bij de tussenpersonen, waar hij nu jaren over moet doen om hem op te bouwen. Dat de Britten bovendien, volgens een versie van het verhaal, weinig vertrouwen hadden in zijn organisatie, raakte hem persoonlijk.

De vlootstrategie heeft grote voordelen: er is bijvoorbeeld maar een klein hoofdkantoor nodig. In Zeist, in het compleet gerenoveerde complex waar eerder Apple zat, werken maar een veertigtal mensen: het bestuur van vijf man en zijn staf, enkele fiscalisten, wat beleggingsexperts en wat mensen voor herverzekeringen en schadeservice.

Deze mensen gebruiken nog niet de helft van het gebouw: de andere helft bestaat uit vergaderruimte, te gebruiken als de bemanningsleden van de Achmea-vloot onderling overleg willen voeren. Voordeel is ook dat alle merken hun eigen marketing kunnen doen, en niet gehinderd worden door concern-regels.

Voordeel is bovendien dat het bestuur weinig tijd kwijt is aan zijn vergaderingen. De top van Achmea, vijf man sterk, vergadert elke maandagmiddag na het gemeenschappelijk nuttigen van een broodje. Swalef houdt niet van lange vergaderingen, heeft hij wel eens geroepen: deze bijeenkomsten mogen van hem dan ook niet langer dan vier uur duren. Maar dat lukt niet altijd. Er is altijd een groepsdirecteur aanwezig om een presentatie te geven. Verder wordt er vooral veel strategie besproken.

De vlootstrategie kent natuurlijk ook nadelen. Kostbare nadelen zelfs. Swalef heeft zich wel eens laten ontvallen dat hij op jaarbasis honderden miljoenen guldens zou kunnen besparen door zelf de koers van zijn scheepjes uit te zetten. Anders gezegd, door de synergie-voordelen van zijn groep volledig te benutten. Er gaat veel geld verloren omdat elk bedrijf zijn eigen overhead met zich meedraagt. Dat zijn directe kosten.

Er zijn ook indirecte kosten: het gevaar dat maatschappijen opnieuw het wiel uitvinden als ze veel geld besteden aan onderzoek naar nieuwe produkten. Het gevaar dat hun marges onder druk komen te staan omdat ze vooral elkaar beconcurreren. En het gevaar van kannibalisme: dat het marktaandeel van de ene partij groeit ten koste van dat van het andere bedrijf, dat ook deel uitmaakt van de groep.

Achmea heeft de 'synergie-prijs' ingesteld, uit te loven aan de werknemer die het beste voordeel doet voor samenwerking tussen de verschillende schepen. Synergie mag echter nooit ten koste gaan van de eigen ontwikkeling van de maatschappijen. Dat de verhouding tussen samenwerking enerzijds en de eigen ontwikkeling anderzijds een moeizame is, wordt ook binnen Achmea wel onderkend.

Nogal wat tussenpersonen bijvoorbeeld hebben zich teruggetrokken van Avéro nadat deze maatschappij samenging met Centraal Beheer. Deze intermediairs zagen dat als verraad aan hun beroepsgroep. Of neem de affaire met Match Makelaars. Dat zou gefinancierd worden door Centraal Beheer. Op het laatste moment trok de groep, bekend van 'Even Apeldoorn bellen', zich terug. Volgens mensen die bij de besprekingen waren betrokken, had Centraal Beheer uiteindelijk te weinig vertrouwen in de initiatiefnemers van Match Makelaars. Een antecedentenonderzoek had niet positief uitgepakt. Enige ondersteuning voor deze versie is te vinden in het feit dat inmiddels ook Ohra en ING hebben afgehaakt als financiers.

Een andere in de markt gehoorde verklaring, die niet uitsluit dat de eerste ook juist is, is dat Centraal Beheer uiteindelijk gezwicht is voor druk die door Avéro is uitgeoefend om niet in zee te gaan met Match Makelaars. Avéro werkt met tussenpersonen, die vaak hypotheek-klanten aangereikt krijgen door NVM-makelaars. Die zouden gedreigd hebben de klanten elders onder te brengen, als Centraal Beheer door zou gaan met concurrent Match Makelaars.

Vast staat in ieder geval dat in het bestuur de positie van de tussenpersonen aan de orde is geweest bij die financiering. Het is echter tekenend voor de losse verbanden dat Centraal Beheer uiteindelijk zelf kon besluiten om niet door te gaan met Match Makelaars. Daar hoefde Swalef niet tussen te komen.

Zo los als Achmea intern samenhangt, zo ruim legt het ook verbanden met andere Europese verzekeraars. Achmea - de naam is overigens afgeleid van de naam van een zich zeer snel vermenigvuldigende roos - heeft een belang in een Europees verband van verzekeringsmaatschappijen, Eureko genaamd. Volgens een oud-directeur heeft tot nog toe alleen de KLM geld verdiend aan dat verband.

Gijs Swalef zelf ziet dat uiteraard anders. Hij erkent in kleine kring wel dat Eureko anders kan en anders moet - effectiever en grootschaliger vooral - maar ziet vooralsnog weinig mogelijkheden om dat te realiseren. Een Europese samenwerking van verzekeraars kan niet harder lopen dan een Europese samenwerking van politici, beweert hij. Het is maar de vraag of hij daarin helemaal gelijk heeft. Politieke besluitvorming loopt immers vaak achter economische ontwikkelingen aan.

Anderzijds is er geen Europees financieel samenwerkingsverband te bedenken dat zo grootschalig wordt aangepakt. In Eureko zitten nu vijf andere maatschappijen, naast Achmea zelf. BCP is nummer één in Portugal, Friends' Provident is de Britse nummer zeven, Wasa bezet de derde plaats in Zweden, Topdanmark is de zesde maatschappij in Denemarken, en Gothaer nummer tien in Duitsland. Al die clubs hebben belangen in Eureko, dat weer belangen heeft in de nationale maatschappijen. Diepere reden voor deze samenwerking is de overtuiging dat het bedrijfsleven steeds internationaler wordt, en ook op zoek is naar dienstverleners die in meerdere landen actief zijn.

Als Swalef zijn zin krijgt, vormt Eureko de basis van een grootschalige Europese groep, die met betrekkelijk lage kosten van de grond kan komen. Zijn redenering is simpel en aanstekelijk: als Achmea groot wil worden in het buitenland, moet de groep honderden miljoenen, zo niet miljarden guldens meenemen. Door het nemen van kruisparticipaties kan Achmea een werkelijk internationale groep worden; op langere termijn zelfs wereldwijd.

De prijs hiervoor, het verlies van zelfstandigheid, is Swalef graag bereid te betalen. Net zo min als hij echt wakker ligt van al die synergievoordelen die hij laat liggen. Achmea Holding is weliswaar een naamloze vennootschap, en dus gereed om naar de beurs te gaan of opgekocht te worden: de aandelen zijn nog steeds in handen van de aangesloten coöperaties, dus eigenlijk van de leden van die coöperaties. En die leden hebben geen doelstelling van winstmaximalisatie. Die willen vooral goede verzekeringen tegen een lage prijs.

Ook een goed sociaal beleid is een belangrijke doelstelling van Achmea. Swalef gaat er prat op dat hij sinds 1990, toen Avéro en Centraal Beheer fuseerden, niemand heeft hoeven ontslaan. In tegenstelling tot alle andere grote financiële groepen die samengeklonterd zijn, hebben de opeenvolgende fusies bij Achmea geen banen gekost. Ook dat is ten koste gegaan van het winstniveau.

Swalef voelt zich kennelijk thuis in een organisatie die niet per se maximale winst nastreeft. Hij werd groot bij Equity and Law, een bedrijf dat hij in Nederland op zijn beurt groot maakte. Daar werd jarenlang nauwelijks winst gemaakt, maar de organisatie groeide als kool. De Britten accepteerden dat, omdat de netto-waarde van Equity and Law met het marktaandeel meegroeide. In beurstermen vertaald betekende dat voor de Britten geen belastbare koerswinst maar belastingvrije vermogenswinst.

Zij plukten daar de vruchten van toen in 1989 het Franse Axa in de markt was voor Equity and Law. Die overgang was snel bezegeld. Het tekent de figuur Swalef dat hij niet bereid was het gezag van de Fransen te nemen. Volgens bronnen bij Axa sloeg hij zelf de positie van tweede man bij het Franse concern - een van de grootste verzekeraars ter wereld - af, omdat hij het niet eens was met het beleid. Hij trok zijn consequenties en stapte op, in 1990, zonder dat hij op dat moment een andere baan had.

Pas na enige maanden kwam hij terecht bij Centraal Beheer, de Apeldoornse verzekeraar die al net zo eigenwijs is als Swalef zelf. Het beroemde gebouw van Herman Hertzberger was niet alleen kantoorruimte, maar ook dierentuin. CB'ers waren vrij om zich te kleden zoals ze wilden en mochten zelfs hun huisdieren meenemen. Al voor Swalefs tijd was aan die laatste gewoonte een einde gemaakt. De hanen schenen te hard te kraaien. Die eigenzinnigheid van Swalef en Centraal Beheer vormden een vruchtbare combinatie, en is in de verzekeringswereld inmiddels beroemd.

Swalef is een fan van management-literatuur. Tegenwoordig heeft hij minder tijd dan hij zou willen om op de hoogte te blijven van de laatste ontwikkelingen. Het is ook niet meer zo nodig. Swalef is zelf een beetje, zijns ondanks, een goeroe geworden, waar Harvard-coryfeeën als professor Norton, dè Norton, op afkomen om te vernemen van de laatste ideeën van de meester uit Zeist.

De term goeroe is ook anderszins misschien op Swalef van toepassing: hij vindt inspiratie in oosterse wijsheden.

'De grootste bestuurders stimuleren de produktie niet door middel van dwang en bevelen. Ze scheppen alleen maar mogelijkheden. Goed leiderschap bestaat uit het appelleren aan het allerhoogste in de mens door hem kansen te geven in plaats van verplichtingen op te leggen. Dit is de natuurlijke weg. Het leven is een kans en geen verplichting.'

Het citaat komt uit een boekje, De Tao van Leiderschap geheten, en het is gebaseerd op het gedachtengoed van wijsgeer Lao-tse. Swalef zelf is de eerste om toe te geven dat zijn ideeën niet revolutionair, maar eeuwenoud zijn. Bovenstaande gedachten zijn bij uitstek van toepassing op Swalefs managementfilosofie.

Zo beschouwd wordt Swalef een admiraal met oosterse gevechtstactieken, die weigert om van zijn vloot een konvooi te maken. De houding is origineel; als het resultaat voldoende is om de oorlog te winnen, heeft Swalef zijn doel bereikt.