Manager en werknemer kunnen niet zonder elkaar

In het debat over de rol van het management in overheid en bedrijfsleven betoogt Peter Smulders (Forum, 6 juli), anders dan door Dorien Pessers (Forum, 23 juni) wordt gesteld, dat de moderne werknemer meer verantwoordelijkheid heeft gekregen....

Peter Smulders

Het debat over de rol van de manager is zo oud als de bedrijfsleiding zelf. Begin vorige eeuw introduceerde de fabrieksingenieur Frederick Taylor het begrip wetenschappelijke bedrijfsvoering. Hij bedoelde dat leidinggeven moest gebeuren op basis van meetbare gegevens, meten is weten. Dit adagium is gaandeweg ten onrechte opgehangen aan de stopwatch met als spookbeeld: weten is opjagen. Het debat over management is daarvan een variant.

Taylor streefde echter naar de optimale arbeidsprestatie van werknemers, dus niet naar de maximale prestatie. Dit onderscheid ontleende hij aan de (honkbal) sport. Ook stond meten in het teken van verlichting van de arbeidsbelasting door het zoveel mogelijk elimineren van overbodige inspanning. Taylor lette bovendien zowel op de prestatie als op de persoon. Hij wilde dat mensen zich overeenkomstig hun capaciteiten konden ontwikkelen. Leren had bij hem vooral het (beperkte) karakter van instrueren en delegeren was er niet bij; standaardisatie van het productieproces was het sleutelwoord. Het arbeidsproces in organisaties is na Taylor drastisch veranderd door mechanisering en automatisering, maar een ding is in principe hetzelfde gebleven: hoe een standaard om te zetten in variëteit en omgekeerd. Interessant is dat men zich in de loop der tijd in de industrie meer is gaan richten op variëteit, lees: klantgerichtheid, en de dienstensector zich meer met standaardisatie is gaan bezighouden.

Ofwel, de grenzen tussen industrie en diensten zijn vervaagd.

Er is flexibele standaardisatie alom, want om te flexibiliseren heb je standaarden nodig. En deze begrippen zijn nauw verbonden met de genoemde 'autonomie' en 'regelzucht'.

Het arbeidsproces wordt vanouds door samenwerking van mensen en/of machines gekenmerkt, en leidinggeven betekent in dit verband het managen van samenwerking in organisaties. Maar dat arbeidsproces is storingsgevoeliger geworden, de lopende band is getransformeerd in een ketenstructuur, die tegelijk informatie-, waarde-, logistieke, en ecologische keten is. Het gaat om doorloop-, lig-, wacht-, recycle- en eindtijden. Die keten is zo sterk als de zwakste schakel, storing moet niet alleen verholpen, maar vooral voorkomen worden vanwege het afbreukrisico.

Mensen moeten dus kunnen ingrijpen en tegelijk anticiperen: zo is de werknemer-regelaar ontstaan, die meer verantwoording heeft gekregen. Tegelijk wordt deze centraal aangestuurd via normcijfers, protocollen of kerngetallen (targets). Daardoor ontstaat een besturingsparadox: enerzijds is de stuurcapaciteit van de organisatie (lees: het management) toegenomen, anderzijds is de regelcapaciteit van werknemers groter geworden. Zo kan een manager het gevoel hebben 'minder te zeggen te hebben over meer' en de werknemer ervaart dat hij of zij 'meer te zeggen heeft over minder'. Zowel Pessers als Smulders hebben dus ongelijk.

Beiden redeneren vanuit 'het' management dat, al dan niet, ruimte geeft aan de werknemer, maar niet vanuit de historische en actuele dynamiek van het arbeidsproces. De uitdaging is het vinden van het raakvlak tussen persoon en prestatie, tussen controle en zeggenschap en tussen leren en kennisoverdracht, waarbij leiding en delegatie twee kanten van eenzelfde sturingsmedaille behoren te zijn. De ketenmanager en de ketenregelaar kunnen niet zonder elkaar.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden