‘Ik ben vrolijk geboren’

Hij is verkozen tot Europees Zakenman van het Jaar, maar laat rustig een managementconferentie in de steek voor de verjaardag van zijn dochter....

Dat had hij nog nooit meegemaakt, in zijn vorige, lange leven bij Unilever. Robert Polet woonde als nieuwe bestuursvoorzitter van de Gucci Group een vergadering bij, ‘allemaal ingewikkeld, bubbeldebubbeldebup’ en stond daarna op om te vertrekken: ‘jongens, ik moet weg’. Stapte er ineens een man op hem af. ‘Kreeg ik een geweldige omarming en drie klapzoenen. Jahaha! Ik kom ’s avonds thuis en zeg tegen Caroline: moet je horen wat ik nou heb meegemaakt. Ik werk nu al 26 jaar, maar dit is toch écht anders.’

En tegenwoordig wordt u geregeld gekust door mannen, op het werk?

‘Nou zoenen we gewoon terug. Zo is dat. Ja hoor. Geen enkel probleem.’

Gucci is een totaal andere wereld dan Unilever.

‘Absoluut.’

Wat is het verschil?

Stilte. Een lange stilte, voor zijn energieke doen. Dan, onverwacht: ‘Levendiger. Véél levendiger. En heel veel meer mensen die met ondernemerschap bezig zijn. Ook de designers, die heerlijk onbegrensd kunnen denken, het overal vandaan halen, geen tunnelvisie hebben, openstaan voor alles.’

Was dat een verademing voor u?

‘Een enorme verademing. Drie minuten nadat ik mijn contract bij Gucci Group had getekend, belde ik mijn vrouw: weet je wat ik nou heb? Vrijheid. Alle rimram is weg. Geen bureaucratie meer, geen moeizame vergaderingen meer, geen managementlagen meer waar je doorheen moet. Mensen bij Unilever die wel vonden dat je gelijk had, maar het niet durfden te zeggen omdat ze bang waren dat hun chef weer iets anders zou vinden. Al dat soort*’

Stroperig*

‘Stroperig en onzelfstandig gedoe. Begrijp je wat ik bedoel? Een beslissing nemen met twintig man, dat kan toch niet? Dan kreeg je te horen: we hebben een heel belangrijke beslissing genomen. Ik zeg: maar wíé heeft die beslissing genomen? Zij: de vergadering.’

In een adem door: ‘Hoe kan een vergádering nu een beslissing nemen? Wie is dat dan precies? Wíe is dat? Welke visie steekt daarachter? Wie neemt daarvoor de verantwoordelijkheid? Of je kreeg te horen: we doen het niet. Maar waarom dan niet? Dat soort risicomijdend gedrag. Terwijl wij hier juist risicoaccepterend gedrag hebben. Onze creatief directeuren zijn continu bezig met vernieuwing. Experimenteren. De modeshow is geweest en de volgende dag is Tomas of Frida of Stefano of Nicolas weer bezig met de volgende collectie. Nemen ze weer risico. Altijd maar risico.’

Kortom: u bent blij met uw overstap.

‘Ja. Ik vond de vrijheid om te ondernemen bij Unilever te beperkt. Ik moest te vaak uitleggen waarom ik de dingen had gedaan zoals ik ze had gedaan. Daar had ik geen zin meer in.’

Aan de voordeur van het hoofdkantoor in Londen hangt geen naambordje. Alleen een waarschuwing, zoals op zoveel deuren in de dure wijk Mayfair: ‘U wordt gadegeslagen door bewakingscamera’s’. Binnen bij de receptiebalie trippelen mooie, heel dunne meisjes op heel hoge hakken voorbij. Klikklak. De telefoon maakt een beschaafd, zacht piepgeluid. Verder klinkt slechts het geruis van de airco, in de witte, kale ruimte. Op de muur tegenover de receptioniste staan tien letters geprojecteerd: Gucci Group. Hartje luxeland. Boven, op de eerste verdieping, komt Robert Polet aangestapt, met opgewekt, verend cowboyloopje. Hij valt ogenblikkelijk op – een magnetische verschijning. Stevige handdruk, directe blik. Hij antwoordt enthousiast, kort en snel. Na drie woorden weet hij al waar een vraag heengaat. Een jongensachtige man, die leiding geeft aan 15 duizend medewerkers over de hele wereld. ‘Mooie kleur jas’, keurt hij. Zijn nieuwe vak. Hij was president van de ijsdivisie bij Unilever toen een headhunter hem polste de baas te worden van de Gucci Group. Dat is, behalve Gucci, ook Yves Saint Laurent, Sergio Rossi, Alexander McQueen, Stella McCartney, Balenciaga, Bottega Veneta, Boucheron (juwelen) en Bédat & Co (horloges). Zijn benoeming schokte de clanachtige modewereld. Hoe kon een ‘ijsjesman’ in hemelsnaam de flamboyante Italiaanse bestuursvoorzitter Domenico De Sole opvolgen, die samen met sterdesigner Tom Ford het sleetse merk Gucci in de jaren negentig van de rand van de afgrond had gered? Tom & Dom – een legendarisch duo, dat samen alle merken leidde. Helaas waren hun laatste jaren minder succesvol: de winst daalde. Bij zijn aantreden bracht Polet een belangrijke verandering aan. Per afzonderlijk merk maakte hij een creatief directeur verantwoordelijk, met naast zich een ceo, de zakelijk leider. Nu, vier jaar later, staat Gucci op nummer één in het jaarlijkse merkenonderzoek van Nielsen Company. De winst van de Gucci Group is in 2007 met 30 procent gestegen. ‘De ijscoman-komeet’, kopte Fortune, toen het Amerikaanse blad hem begin dit jaar uitriep tot Zakenman van 2007.

Was dat een triomf?

‘Neeeeee. Nou... Op zijn Nederlands was het gevoel: lekker puh. Even stiekem. Ik heb laatst nog eens teruggelezen wat er in het begin allemaal over me werd geschreven. Je wilt het niet geloven. Wow, dat ik me daar niet druk over heb gemaakt, dacht ik. Maar het deed me niks, hoor. Het heeft me nooit wat gedaan.’

Heerlijk, zoveel zelfvertrouwen.

‘Kan alleen maar als je genoeg ervaring hebt. Als je iets doet wat je niet aankunt, loop je de hele dag zenuwachtig rond.’

Nadat u de nieuwe strategie had uitgelegd op uw eerste grote managementconferentie in Lissabon, keek u op uw horloge en zei: sorry, mijn dochter is jarig, ik moet weg.

‘Waargebeurd. Ik had beloofd thuis te zijn voor haar verjaardag. En die vergadering liep uit en weet-ik-wat-allemaal, dus ik redde het niet meer.’

Maar nog voor aan u vragen konden worden gesteld, liep u weg, uit zo’n belangrijke*

‘Weet je wat veel belangrijker is? Je gezin. Als mijn dochter nu belt, zeg ik: leuk en aardig gesprek, maar ik moet even mijn telefoon oppakken.’

U liet de zaal in verbijstering achter. Kreeg u er later kritiek op?

‘Ik heb begrepen dat er achter de schermen werd gezegd: nounounou. Maar ik geloof dat een meerderheid het toch wel mooi vond. Omdat ik aangaf wat de prioriteiten zijn in het bestaan. En dat niet alleen te zeggen, maar het ook te doen.’

Was het niet ook meteen piketpaaltjes slaan?

‘Nee. Ik zit gewoon zo in elkaar. Lang geleden heb ik besloten dat ik me altijd gedraag zoals ik ben. Ik speel geen rol. Ik ben nu dezelfde als thuis. Of als gisteren, toen we met vrienden op wintersport waren. Of zoals ik morgen ben, wanneer ik bij mijn ouders zit. Het leven is te kort om een rol te spelen – het is geen theater.’

Robert Polet werd geboren in Kuala Lumpur, ging op kostschool in Engeland, studeerde in Nederland en Amerika. Hij begon voor Unilever in Duitsland, kreeg de kans ervaring op te doen in Parijs, daarna in Milaan. ‘En toen zat ik in de marketing van Unox knakworstjes en leverpasteiblikjes van 56 gram. Geweldig toch?’

Op zijn 35ste werd hij bestuursvoorzitter van Unilever Maleisië. ‘Gaaf. Verantwoordelijkheid krijgen in een ver land, waar je niemand om advies kunt vragen en alles zelf moet oplossen.’

Hij gaf daarna leiding aan Van den Bergh Nederland en kreeg de ijssdivisie van Unilever onder zich. In 2003 gingen zijn beide dochters het huis uit. Robert en zijn vrouw Caroline waren 48.

‘Ik was veel te jong om te zeggen: ik rij nog vijftien jaar van Bilthoven naar Rotterdam, elke dag. Caroline en ik wilden weg uit Nederland. Het zit in mijn bloed, om elke vier, vijf jaar te verkassen. Toen Gucci zich aandiende hebben we ons huis verkocht en zijn húp, verhuisd naar Londen.’

Hoe was het voor uw vrouw, dat u ineens in die glamoureuze modewereld terechtkwam, met al die mooie meisjes op hoge hakken?

Lachend: ‘Heel hoge hakken, ja. Caroline draagt geen hoge hakken – nee.’ Dan: ‘Kijk: we hebben natuurlijk disproportioneel veel sociale bezigheden. Zit je ineens naast Sarah Jessica Parker of Katie Holmes. Dan zeggen Caroline en ik later tegen elkaar: dit is toch wel heel apart, wat we nou weer hebben meegemaakt.

‘In januari hadden we de opening van de grootste winkel van Gucci, in New York. Er was een benefietgala georganiseerd, samen met Madonna. Verzin maar een ster en die was er. Een diner met ik weet niet hoeveel honderd man. En het is natuurlijk hartstikke leuk en spannend om onderdeel van zo’n avond te zijn en al die mensen een handje te geven en te kletsen.’

U bent dan niet onzeker?

Hij denkt even na. Ineens: ‘Hello, I’m Tom Cruise. Hi, I’m Robert Polet. Did you enjoy yourself? Yes, fantastic. Thanks a lot. See you next time.’

Meteen erachteraan: ‘Nou, prima dus. Ja, het is ook gewoon Tom Cruise, niet?’

Uw echtgenote roept nooit: wat moet ik nu weer aan, als ze meegaat naar zo’n gala?

‘Ja, natuurlijk. Dat heeft iedere vrouw toch? Altijd. Zal ik die bruine jurk aandoen of die zwarte? Nou, doe maar die zwarte. Hoe kan je nou zeggen dat ik die zwarte aanmoet? Schat, dan doe je toch die bruine aan?’

Heeft ze dat niet extra sterk omdat ze de echtgenote van de baas van de Gucci Group is?

‘Absoluut. Maar we hebben ook samen geleerd. Je vraagt advies aan anderen. Ze is er relaxter onder geworden. Het went, natuurlijk.’

Voor u deze baan aannam, was u nooit zo met mode bezig.

‘Ik durf te beweren dat het managen van een ijsmerk van Ben & Jerry’s hetzelfde is als het managen van een luxury lifestyle-modemerk.’

Dat lijkt me vloeken in de kerk, hier.

‘In het begin kreeg ik te horen: we begrijpen dat je er niks van begrijpt. Maar het draait hier net zo goed om de essentie van een merk, om de persoonlijkheid van een merk.

‘Mijn heilige overtuiging is dat een creatief directeur maar één merk kan doen. Die droomt erover, die staat ermee op, die draagt het dna daarvan dag en nacht met zich mee. Je kunt niet van 10 tot 11 Gucci leiden, van 11 tot 12 Bottega Veneta, en van 12 tot 1 Yves Saint Laurent. Die merken leken ook allemaal op elkaar, toen ik aantrad.’

Het verwijt van de modepers is dat Gucci te commercieel is geworden, te weinig vernieuwend, dat het zich vooral richt op de rijke Rus.

Opgewekt: ‘Ja, da’s grappig. Laat ik er dit over zeggen. Een van de merkwaardigste opmerkingen die iemand kan maken over de collectie van een designer, is: mmm, dit is wel erg commercieel. Zo iemand heeft het niet helemaal begrepen. Het punt is namelijk: we zíjn een commercieel bedrijf. Hoe kan Gucci 2,2 miljard per jaar omzetten, als het niet commercieel zou zijn? Creativiteit is onze levensader, maar die heeft tot doel het merk te laten groeien en winst te maken. Uiteindelijk doen we het voor onze investeerders.’

Toch: er komt steeds meer kritiek op de buitensporige prijzen van designmode. Newsweek-journalist Dana Thomas schreef er onlangs een kritisch boek over.

Hij wijst naar een stapel boeken op zijn salontafel. ‘Ik heb het hier liggen.’

Ze constateerde dat de kwaliteit van luxespullen steeds slechter wordt, mede doordat er tegenwoordig zoveel wordt gemaakt in China.

‘Ik vind dat een heel algemene opmerking. Elk jaar komen er tienduizenden nieuwe producten op de markt. Er zullen er vast wel een paar honderd bijzitten die niet zo goed zijn.

‘Gucci zal altijd gemaakt worden in Italië, wat er ook gebeurt. De merkpersoonlijkheid van Gucci is Italiaans, net als van Bottega Veneta. Maar er zijn ook merken die we laten produceren in andere landen, waar een juiste prijs-kwaliteitverhouding is.’

Zelf draagt Polet tegenwoordig vooral Gucci. (Zijn vrouw houdt erg van Yves Saint Laurent.) Vandaag is dat een donkerblauw pak, met wijnrode das en wit overhemd met lange manchetten. Schoenen: Bottega Veneta. Hij duikt onder de marmeren tafel, trekt zijn zwarte loafer uit, buigt de schoen bijna dubbel: ‘Zó zacht!’

U schijnt fluitend op uw werk te zitten.

‘Fluitend op het werk, ja.’

U straalt een enorme vrolijkheid uit.

‘Ja, maar zo ben ik geboren.’

Geboren optimisten, zijn dat de betere leidinggevenden?

‘Could be. Het helpt wel, dat ik zo in elkaar zit. Als de economie minder gaat, of we worden aangevallen door de concurrent, moet er iemand zijn die zegt: jongens, kom op. Het is allemaal overzichtelijk, we pakken het zus en zo aan en dan gaat het volgend jaar weer beter. Stel dat ik zou zeggen: ik ben het ermee eens dat het hartstikke slecht gaat, dan gooit iedereen het bijltje erbij neer, denk je niet?’

Bent u een intuïtief iemand?

‘Ja.’

Geeft u ook zo leiding?

‘Ja. Leiderschap is, denk ik, intuïtief gebaseerd. Omdat het met mensen te maken heeft. Je moet iemand recht in de ogen kunnen kijken. Het gaat er niet alleen om wat medewerkers tegen je zeggen. Maar om wat ze ermee bedoelen. Ik voel of een ‘ja’ een vol ‘ja’ is. Maar een ‘ja’ kan ook aarzelend zijn. Zijn er dingen waar je onzeker over bent, vraag ik dan.

‘Ik heb als bestuursvoorzitter vaak te maken met situaties waarin de helft van de medewerkers zegt: we moeten naar links, terwijl de andere helft zegt: we moeten naar rechts. Dan help ik ze een richting te kiezen. Zaken worden vaak heel complex gemaakt – het is eenvoudiger om de dingen ingewikkeld te maken, dan ze simpel te houden.’

Kunt u een voorbeeld noemen?

‘Er is dagelijks wel een medewerker die me een brief van drie kantjes stuurt, of een mail van 10 centimeter. Dat is altijd een teken dat iemand niet precies weet hoe het zit, wat er aan de hand is. Dan vraag ik: joh, zou je nu eens in drie zinnen kunnen zeggen wat je eigenlijk bedoelt?’

Waarom maken mensen het zich zo moeilijk?

‘Omdat niet iedereen de energie en de discipline heeft zichzelf zo te forceren dat hij een kwestie helemaal doordenkt en terugbrengt tot de essentie. Het is gemakkelijker allerlei opties op tafel te leggen en te hopen dat een ander daaruit kiest.’

U vraagt nog advies aan uw vader, die directeur is geweest van een handelsonderneming.

‘Ja. Hij is 83 en heeft een groot enthousiasme voor wat ik doe. Mijn moeder geeft trouwens ook goede adviezen, hoor: ieder op zijn eigen terrein. Het is erg leuk om aan je ouders te kunnen teruggeven wat je van ze gekregen hebt.’

Uw vader heeft in een Jappenkamp gezeten.

‘Ja, eerst in het jongenskamp, later in het mannenkamp. Als kinderen hoorden wij de verhalen van mijn vader, over hoe de familie alles had verloren. Zijn moeder overleed een week voor de bevrijding. Mijn vader zegt altijd: ik weet wat nul is. Ik heb het meegemaakt, om op die streep te staan. In die ervaring heeft hij zijn kracht ontdekt. Het gezin ging terug naar Nederland en hij zei: we gaan nu enorm veel van het leven maken. Daar krijg je toch een vleugje van mee.

‘Hij zei: ik wil iets bereiken. Ik wil dat mijn kinderen kunnen studeren. Ik wil dat we eerlijke mensen zijn, dat we staan voor wie we zijn. Dat zijn dezelfde waarden die ik toepas in mijn gezin. En in de omgang met de medewerkers in het bedrijf.’

U bent een family man.

‘Ja, absoluut. Ik heb nog nooit op zondagmiddag gewerkt. Nog nooit.’

Maar u werkt hard.

‘Ik werk hartstikke hard. Maar door de week. Mijn blackberry gaat op vrijdagavond uit en op maandagochtend weer aan. Ik heb nog nooit een probleem meegemaakt dat niet tot maandagochtend kon wachten.’

Wat maakt u boos, in een medewerker?

Meteen: ‘Oneerlijkheid. Dan word ik onwaarschijnlijk boos. Dan is het meteen gebeurd.’

Heeft u dat al meegemaakt, hier?

‘Natuurlijk. Als ik iemand niet meer kan vertrouwen, is het klaar. Iemand die liegt, ligt er in één keer uit. Zo’n beslissing heb ik hier al een aantal keer genomen. Hetzelfde geldt voor medewerkers die zich misdragen tegen anderen. Wee je gebeente als je loopt te roddelen. Dan is het klaar. Dat is voor mij een gouden regel. Het leven is te kort voor dat soort ingewikkelde toestanden.’

Terwijl juist de modewereld zo vals kan zijn.

‘Ja, maar da’s overal, joh. Overal.’

Aan het eind van het gesprek loopt hij enthousiast naar een grote vakantiefoto aan de muur, waarop hij staat met lange vakantiebaard (‘Die laat ik dan altijd groeien.’), naast zijn aantrekkelijke zongebruinde vrouw en hun prachtige dochters. Alle vier stralend, in bermuda, op slippers, in Mozambique.

Is er weleens iets niet goed gegaan in uw leven?

Hij denkt na. ‘Het is maar hoe je het bekijkt, hè. Je eigen situatie kun je op veel verschillende manieren uitleggen. Soms hoor je iemand zeggen: ik heb toch zo’n groot probleem. Dan denk ik: Voor mij zou dat toch niet zo’n groot probleem zijn. Je kunt het jezelf ook moeilijk maken, natuurlijk.’ (Murmelt wat in zichzelf, onverstaanbaar)

Sorry, wat zegt u?

‘Het glas is altijd halfvol. Nooit halfleeg. Dat is volgens mij de enige manier.’ *

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden