Hoeveel kost het?

Alleen met passie kan niemand een museum of een opera runnen. Kunstinstellingen kiezen steeds vaker een manager/directeur die zijn sporen heeft verdiend als organisator, niet zozeer als kunstexpert....

Melle Daamen is zo'n man die voor alle managementsfuncties in de cultuur in aanmerking lijkt te komen. Hij is directeur van de Mondriaan Stichting, het overheidsfonds voor beeldende kunst, hij werd gepolst als directeur van het Filmmuseum in Amsterdam, en hij wordt directeur van de Stadsschouwburg - gisteren heeft de Amsterdamse gemeenteraad hem benoemd.

Een kunsthistorische opleiding heeft Daamen (42) niet - hij is opgeleid tot politicoloog, werkte bij de VPRO, was organisatieadviseur, beleidsadviseur bij het ministerie van WVC, interim-directeur van het Amsterdams Uit Buro, en sinds 1993 directeur van de Mondriaan Stichting.

Max Meijer (42), de pas aangetreden directeur van het Museum voor Moderne Kunst in Arnhem, was hoofd communicatie bij het Instituut Collectie Nederland en bij het Stedelijk Museum in Amsterdam, maar stelde nooit zelfstandig een grote tentoonstelling samen. 'Ik paste in het profiel', zegt Meijer in zijn onooglijke directiekamer in de kelder van het Arnhemse museum ('dit gebouw heeft een enorm gebrek aan kantoorruimte'). Ze zochten 'iemand die veranderingsgezind is, iemand die leiding kan geven'.

Het Groninger Museum kreeg in 1999 Kees van Twist (47) als nieuwe directeur, een onbeschreven blad als kunsthistoricus. Van Twist was voor zijn overstap hoofd Cultuur en Amusement geweest bij de AVRO.

De lijst is langer. Het Nederlands Fonds voor de Film koos onlangs met journalist Toine Berbers bewust voor iemand van buiten de filmwereld. Voor het Fries Museum in Leeuwarden en het Stedelijk Museum in Amsterdam werden topambtenaren aangezocht: de economoom Cees van 't Veen (45), plaatsvervangend secretaris-generaal op het ministerie van Volksgezondheid ging naar Friesland, Stevijn van Heusden (55) ging van het ministerie van Cultuur naar het Stedelijk.

Stuk voor stuk zijn het managers die niet in de eerste plaats gekozen lijken om hun vakinhoudelijke kennis, maar eerder om hun kwaliteiten als organisator.

'Soms denk ik: iemand met een opleiding filosofie, of Nederlands, of wat dan ook, kan het ook', zegt Truze Lodder, die zelf in 1987 onder meer via de Holland Amerika Lijn, de AVRO, en twee reclamebureaus als zakelijk directeur bij de Nederlandse Opera belandde. 'Maar je moet wel wat van financiën weten, want financiën zijn steeds belangrijker geworden.'

Het Museum voor Moderne Kunst in Arnhem is een museum dat van Meijers voorgangers Liesbeth Brandt Corstius en Pierre Jansen een sterk eigen artistiek gezicht heeft gekregen, zoals Frans Haks dat eerder deed met het Groninger Museum en Rudi Fuchs nog steeds met het Stedelijk. De nieuwe manager stellen zich bescheidener op. 'Ik noem me facilitair manager', zegt Meijer. 'Iemand die de koers bepaalt, maar die veel vrijheid geeft aan anderen.'

Passie, het sleutelwoord van een vorige generatie, verliest aan belang. 'Ik toets vrij sterk aan andere dingen dan passie', zegt Meijer. 'Aan de collectie, aan dit museum, aan de stad. Ik zie mezelf niet als een privéverzamelaar met openbaar geld. Het gaat er niet om wat ík wil kopen. Zelf zou ik het liefst een Donald Judd in de tuin zetten, maar dat past hier helemaal niet.

'En ja, je krijgt minder klassieke kunsthistorici. Het is toch ook kapitaalvernietiging als je een goede kunsthistoricus hebt, die mooie boeken schrijft - die laat je toch niet met de ondernemingsraad vergaderen en de bonnen van kopieerapparaten vergelijken? Dat is zonde.'

Worden in de kunst managers benoemd alleen om hun managementskwaliteiten? 'Nee, nee, nee', schrikt Giep Hagoort (53), docent Kunst & Economie aan de Hogeschool voor de Kunsten in Utrecht en auteur van verschillende boeken, waaronder een proefschrift over management in de kunst. 'Zo die trend er al was, dan is hij voorbij.'

Ze bestaan wel, zegt Hagoort, de puur zakelijke managers, die directeuren die naar de klus en niet naar de kunst kijken. 'Maar ik zie dat als een interimsituatie'.

Rembrandt

Altijd moesten kunstenaars ondernemers zijn, altijd moesten ze geld verdienen. Soms konden ze dat goed (Pieter Paul Rubens had zijn eigen succesvolle schilderijfabriekje), en soms konden ze er niets van (Rembrandt van Rijn ging failliet, zo slecht behartigde hij zijn eigen zaken).

Alleen in de jaren zestig en zeventig, de tijd van de verzorgingsstaat, speelde geld geen rol. De kunsten werden toen zo ruimhartig gesubsidieerd dat het er nauwelijks meer toe deed of er wel publiek voor was. Beeldend kunstenaars kregen geld (via de BKR) in ruil voor kunstwerken die regelrecht in de rijksdepots verdwenen.

Maar de verzorgingsstaat begon te kraken, en de aandacht voor een efficiënte bedrijfsvoering nam weer toe. De huidige staatssecretaris van Cultuur Rick van der Ploeg interesseert zich buitengewoon voor cultureel ondernemerschap, waarnaar hij onderzoek laat doen, en waarover hij rapporten in ontvangst neemt.

Kunstinstellingen zijn bedrijven geworden, waarbij het niet alleen gaat om de artistieke inhoud, maar ook om de manier waarop die aan de man wordt gebracht, om marketing, om netwerken, publieksbereik.

Nieuwe managers spreken Van der Ploegs taal: 'De magisch-realisten, dat is ons u.s.p.', zegt Meijer zonder te verblikken. Met dat unique selling point heeft het museum zijn faam opgebouwd. Meijer heeft, geheel in lijn met Van der Ploegs beleid, plannen om jongeren naar het museum te lokken, bijvoorbeeld met een chill-outlounge. 'Wij willen de informatie op een aardige manier aanbieden, rekening houdend met de funfactor.'

Natuurlijk is het zakelijke niet waarop culturele instellingen uiteindelijk worden afgerekend door publiek, recensenten en subsidiegevers. Dus draagt verzakelijking altijd het gevaar in zich van te veel nadruk op alleen de financiële kant. Uit een dergelijk eenzijdige visie is het voorstel te verklaren van de Utrechtse wethouder van Cultuur die bedacht had dat Muziekcentrum Vredenburg en de Utrechtse Stadsschouwburg wel toe konden met één direc-teur.

Maar heel groot is dat gevaar toch niet, meent Hagoort. Want superzakelijke managers werken eigenlijk niet in de kunstsector. Zelfs interimmanagers blijken toch altijd íets met kunst te hebben. Niet formeel misschien, geen studie kunstgeschiedenis of theaterwetenschappen, maar dan toch weer wel een amateurcarrière in een muziekgezelschap, of, in het geval van voormalig minister Brinkman van Cultuur, een schilderende echtgenote.

Stoelen

'Als ik geen oog had voor het artistieke, zou het hier heel anders gaan', zegt Truze Lodder van de Nederlandse Opera. 'Deze week bleek bijvoorbeeld dat er in de proefopbouw van een nieuwe productie iets moet veranderen; er moeten stoelen worden verplaatst, of misschien moeten ze helemaal uit de zaal. Maar die stoelen zijn al verkocht. Als ik op mijn strepen ga staan, kan ik zeggen: wat jullie willen kost geld, dat gaat niet. Als ik niet echt geïnteresseerd was, zou zoiets mogelijk zijn. Maar ik weeg altijd het artistieke mee. Als wij keurig gerund zouden zijn, maar inhoudelijk oninteressant, dan moeten we worden opgeheven, vind ik.'

'Management mag niet losgekoppeld worden van het artistieke oordeel', vindt Hagoort. En dat is precies waar Leefbaar Utrecht tegen zondigde. 'Waar mogelijk bestrijd ik dat idee. Als ze in Utrecht doorgaan met die plannen, krijg je over drie jaar een interimmanager en moet over zes jaar de zaak weer ontvlochten worden. We hebben, in het overleg met de theatergezelschappen, de wethouder van Cultuur, die er wel oren naar had, bijgepraat.' Hielp dat? 'Hij leert hard.'

Instellingen samenvoegen kan wel, vindt Hagoort, maar nooit alleen om kosten te besparen.

'Toen er problemen waren bij de Stadsschouwburg', zegt Lodder, 'hebben wij gezegd: zullen we de schouwburg erbij nemen, als onze kleine zaal?' Maar, zegt ze er direct bij, dan zou Pierre Audi, de artistiek directeur van de Opera, ook het artistieke beleid van de schouwburg vorm moeten geven, en niet Ivo van Hove 'want dat wordt veel te ingewikkeld'.

Lodder werkt al sinds 1988 tot volle tevredenheid samen met Audi. 'Pierre en ik zijn zeer geprivilegieerd dat we elkaar hebben gevonden. Op het werk, zeg ik wel eens, ben ik met hém getrouwd. We zijn sámen verantwoordelijk voor het geheel, we treden als één op, leggen gemeenschappelijk verantwoording af. Het stichtingsbestuur verwacht dat ook.'

In één persoon het zakelijke en artistieke verenigen - Lodder wil niet uitsluiten dat het mogelijk is. 'Maar wie dat kan, is een genie. Want die moet de hele tijd op zijn eigen rem gaan staan.'

Het gaat ook vaak mis, omdat wie artistiek en zakelijk leider tegelijk is, licht neigt naar alleenheerschappij. Zie bijvoorbeeld de problemen bij de Richard Wagner Festspiele in Bayreuth, waar festivalleider Wolfgang Wagner al geruime tijd bezig is zijn eigen opvolging onmogelijk te maken.

Stop

Gedeeld leiderschap lijkt de beste oplossing. Soms is het al zo geregeld, soms moet het zo worden geregeld om bestaande problemen op te lossen. Zo kreeg Rudi Fuchs, de artistieke man met het gat in de hand, vorig jaar Stevijn van Heusden naast zich, die in een interview zei dat het zijn taak was 'stop te roepen als Rudi te veel uitgeeft'. In Boijmans Van Beuningen in Rotterdam kreeg Chris Dercon, die grote onenigheid had met het personeel, zakelijk directeur Hugo Bongers naast zich.

'Pierre moet een droom realiseren. Ik zorg voor de continuïteit van de dromen', zegt Lodder. 'Ik wil dat ze ook in de toekomst mogelijk zijn.'

Fuchs en Van Heusden, Lodder en Audi: je moet, zegt Hagoort, 'echt kijken naar de situatie, naar de personen. Eenheidsworst leidt tot rampen.'

Lodder: 'Het hangt alleen maar van de personen af. Want eigenlijk is het een onding, zo'n tweekoppige leiding. Iemand moet de baas zijn. Maar voor ons, voor Pierre en mij, is structuur onbelangrijk. Wij zijn gelijkwaardig.'

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2019 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden