'Het water staat ons niet aan de lippen'

Unilever zit nog steeds volop in de herstructerering. Nieuw is dat nu ook de top op de snijtafel ligt. 'Unilever moet zich aanpassen aan een andere, nieuwe wereld....

UNILEVER een mammoettanker? Morris Tabaksblat kent de vergelijking. 'Dat zeiden ze dertig, veertig jaar geleden al. Geen wonder, we zijn altijd groot geweest. Unilever is ook een beetje een tanker. Versnellen is moeilijk, net als afremmen overigens. Dat heeft voordelen. Als het goed gaat, blijft het ook een tijdje goed gaan. Maar er zitten natuurlijk ook nadelen aan vast. Problemen zijn lastig aan te pakken. En problemen hebben we, al moet dat niet overtrokken worden. Het water staat ons niet aan de lippen.'

Het huidige waterpeil geeft Tabaksblat enige tijd om de koers bij te sturen van een onderneming met ruim 300 duizend werknemers in meer dan tachtig landen. Wellicht ook op topniveau. 'Op dit moment loopt er een studie naar mogelijke aanpassingen van onze management-organisatie. Het bedrijf is voortdurend aangepast, de top de afgelopen jaren niet.

'Ik wil niet zeggen dat die een wijziging behoeft, maar het kan zijn dat het wel zo is. Unilever moet zich aanpassen aan een andere, nieuwe wereld. Dat vergt een andere aanpak. Daarmee wil ik niet zeggen dat dit bedrijf is blijven stilstaan. Vergeet niet wat we de afgelopen jaren allemaal overhoop hebben gehaald bij onze bedrijven.'

Is er bij Unilever sprake van een evolutie of van een revolutie? Een analist van een effectenbank die deze vraag een paar weken geleden opwierp, hield het op het eerste. Al is er ongetwijfeld ook wat voor het laatste te zeggen, gezien de permanente reshuffle van bedrijfsbelangen bij de Brits-Nederlandse multinational.

De opsomming die Unilever deze week gaf tijdens een toelichting op de jaarcijfers spreekt boekdelen. Vorig jaar werden zeventien bedrijven verkocht, waaronder een restaurantbedrijf in Canada, een vleesverwerker in Spanje, een diervoedingsbedrijf in Mexico en een bedrijf dat fruitsnacks produceert in de Verenigde Staten, om er een paar te noemen.

Tegenover deze bonte verzameling staat een imposante rij van 38 verworven ondernemingen. De belangrijkste nieuwkomers zijn met name voedingsmiddelenproducenten. Al maakt de één ijs voor vooral de Israëlische markt en de ander thee voor de Chileense, duidelijk is dat de verworven ondernemingen meer onderlinge samenhang vertonen dan de eerste groep.

De strategie werd uitgezet in de periode van Tabaksblats voorganger, Floris Maljers. Onder diens leiding trok Unilever zich terug uit zaken die niets te maken hebben met de kern-activiteiten, zoals verpakkingen, dierenvoedsel, zalmkwekerijen en interieurdecoratie. Dat resulteerde de afgelopen jaren in het afstoten van tientallen dochterondernemingen.

Unilever is nog steeds bezig met het herschikken van de bedrijvenportefeuille. Nieuwe aanwinsten moeten opereren op het gebied van was- en schoonmaakmiddelen, voedingswaren, cosmetica- en overige personal care-produkten en de specialistische chemische produkten: de kernactiviteiten van het concern.

Tegelijkertijd zijn de Westeuropese bedrijven onder de loep genomen. Zelfs voor Unilever-begrippen verandert dit gedeelte van het concern op dramatische wijze. Daarvoor moet het concern diep in de buidel tasten. In 1990 is een miljard opzij gezet en in 1993 is zelfs 1,4 miljard gulden uitgetrokken voor de herstructurering van de bedrijven in Europa en Noord-Amerika.

Tot nu toe heeft de voortdurende herschikking nog geen fantastische resultaten opgeleverd, zoals deze week weer bleek. Net als voorgaande jaren haalde Unilever in 1995 de eigen norm niet - ieder jaar een volumegroei van 4 procent. De verkopen daalden met 3 procent tot 79,7 miljard, de jaarwinst met 14 procent tot 3,7 miljard gulden. Illustratief is een andere belangrijke graadmeter voor de prestaties van het concern: de brutomarge. Deze nam het afgelopen jaar (na herstructureringen) af van 8,5 tot 8 procent. Die van voedsel zelfs van 7,9 tot 6,7 procent. Er zijn maar weinig analisten te vinden die er op durven te rekenen dat die marge snel zal verbeteren.

De winstval van het afgelopen jaar is voor een belangrijk deel toe te schrijven aan valutaperikelen - de 'harde' gulden drukte de winst met 312 miljoen gulden. Maar grootste boosdoener is de miserabele staat van Unilevers belangrijkste afzetmarkten, en de mede daardoor verhevigde concurrentiestrijd.

Europa - goed voor ruim de helft van de omzet - is grotendeels verzadigd. Niet voor niets reserveerde het concern nog eens 704 miljoen voor een volgende saneringsronde. Die zal vooral de Europese voedselbedrijven treffen, en het resultaat overigens nog eens ineen doen schrompelen.

Problemen genoeg dus voor de kapitein van de tanker. 'This is no easy time to be heading up Unilever', concludeerde het Amerikaanse zakentijdschrift Business Week eind vorig jaar. Het refereerde daarbij nog eens fijntjes aan de Omo Power-affaire die Tabaksblat in de eerste maanden van zijn bestuursvoorzitterschap kreeg voorgeschoteld. De 58-jarige Rotterdammer vestigde tijdens die perikelen meteen de reputatie problemen niet uit de weg te gaan, maar het beestje bij de naam te noemen. Open en ongekunsteld, zo werd gezegd.

'We zijn niet tevreden over de manier waarop we beschikbare middelen inzetten om de uitgestippelde strategie te verwezenlijken', zegt Tabaksblat. 'We hebben een gezond bedrijf, een prima management en een uitstekende balans, maar we voorzien in de toekomst keuzeproblemen. Tot nu konden we het met onze traditionele toewijzing van middelen gemakkelijk aan.

'We veroverden land voor land, maar dat gaat tegenwoordig niet meer. Er zijn de afgelopen jaren zoveel toegankelijke gebieden in de wereld bijgekomen. Noem maar op: China, Vietnam, Rusland. In China zijn we druk bezig, in Rusland zijn we nog klein, daar hebben we geen schaal voor de toekomst. Maar een bedrijf als Unilever moet er wel zitten: het is de grootste margarinemarkt ter wereld. De expansiemogelijkheden in zoveel gebieden tegelijk vragen om een andere benadering.'

De Unilever-top, zo stelt Tabaksblat, moet een mechanisme ontwikkelen waarmee het gemakkelijker en beter kan sturen. 'Waar het om gaat is dat onze mensen, research-inspanningen en investeringsmiddelen op de efficiëntste manier worden ingezet. Traditioneel hadden onze landenorganisaties veel zelfstandigheid. Nu gaan we meer het accent leggen op de regio's.

'Dat is nodig, want in grote gebieden in de wereld zijn er grenzen weggevallen. Neem de Nafta-regio, het Mercosur-gebied in het zuiden van Latijns Amerika en de Asean-regio. Willen we bij de ondersteuning van lokale activiteiten profiteren van onze schaalgrootte, dan moet je over grenzen heen kunnen kijken. Dan moeten we ons distributiesysteem op een andere wijze organiseren.

'We kunnen voortaan bijvoorbeeld zeggen: in Maleisië maken we de toiletzeep voor de gehele regio, in Indonesië de margarine. Wat in Europa is ontstaan, zie je daar ook gebeuren. Dat betekent dat je het bedrijf niet langer uitsluitend op nationale basis moet organiseren, maar dat je wat betreft produktie ook naar regionale banden moet kijken. We zitten nu midden in dat proces. Uiteindelijk moet dat leiden tot een betere aansturing.'

Meer efficiency is des te belangrijker nu zelfs de gigant Unilever de afgelopen jaren zijn beperkingen heeft ontdekt. Tabaksblat: 'Als je in alle opkomende markten wilt investeren, zoals wij doen, dan moet je elders cash genereren. Europa is goed voor de helft van ons bedrijf, dus daar moet het meeste geld vandaan komen.

'We hebben lange tijd gehoopt op groei op dit continent, maar we moeten ons realiseren dat het herstel langer duurt. Vandaar dat we in Europa accenten gaan verleggen. We zullen het nu wat safer gaan spelen. Eerst gaan we verder herstructureren om onze marges op peil te houden. Want haal je het geld niet uit de groei, dan zul je dus hogere eisen moeten stellen aan de marges.'

Zo kan het zijn dat gesaneerd wordt bij een winstgevende onderneming als Unilever Vlees Groep in Oss, met bekende merken als Unox, Chicken Tonight en Raguletto een van de grootste voedselfabrikanten van het land. Van de twaalfhonderd banen verdwijnen er driehonderd. De organisatie moet 'platter', de kosten lager en de marges hoger.

Unilever is al jaren bezig met het stroomlijnen van de Europese voedselbedrijven. Nog altijd telt het concern zo'n 140 fabrieken op dit continent, te veel volgens de kritische en ongeduldige buitenwacht. 'Het duurt enige tijd voordat een herstructurering resultaten oplevert', verklaart Tabaksblat. 'We beginnen nu de vruchten te plukken van de sanering die we in 1993 hebben ingezet. Van vijf fabrieken maak je er niet zo maar drie. Dat zijn ingewikkelde processen.'

De Unilever-bestuursvoorzitter denkt vier à vijf jaar nodig te hebben om het Europese bedrijf 'op orde te hebben', zoals hij het uitdrukt. Dat moet dan uitmonden in een organisatie waarvan nu al contouren zichtbaar zijn. De marketing is op nationale leest geschoeid - Italianen spreek je anders aan dan Belgen -, de produktie wordt via regionale organisaties geregeld. Neem de Magnum. De ijsjes die in Nederland worden verkocht, zijn gemaakt in een Deense fabriek.

De verzadigde Europese markt heeft nog een ander gevolg: een felle strijd tussen de grote spelers. 'De concurrentie is in die zin verhevigd dat er minder aanbieders zijn', zegt Tabaksblat. 'Wij zijn allemaal groter geworden. In het verleden was je bezig om de kleintjes er uit te drukken, mede omdat de markten niet meer groeien, knok je nu tegen elkaar en tegen de private labels van de supermarkten.'

De verhevigde concurrentiestrijd werd vorige week nog eens onderstreept door de commotie over een beproefde marketing-strategie die Procter & Gamble nieuw leven gaat inblazen. Unilevers aartsrivaal, fabrikant van merken als Ariel, Pampers en Head & Shoulders, gaat drastisch snoeien in de reclame-uitgaven om de prijzen van enkele grote merken te kunnen verlagen. Het doel is 'meer profijt te trekken uit iedere marketing buck', zoals een woordvoerder van het Amerikaanse concern het uitdrukte. Every day low prices heette deze strategie bij de succesvolle lancering in de VS in 1991.

Dit kan de druk op Unilever aanmerkelijk verhogen. Tabaksblat lijkt er niet wakker van te liggen. 'Wij doen hetzelfde, alleen zetten wij het niet in de krant zoals zij, maar in de vakbladen. Wel is het zo dat wij er zuinig mee omgaan. Alleen als het voor ons interessant is zullen wij de prijzen verlagen, anders niet. Zo hebben wij een paar jaar geleden in de VS ook gereageerd en dat is ons goed bevallen.'

Volgens Tabaksblat hangt het toekomstige succes van Unilever in doorslaggevende mate van een andere zaak af: succesvolle innovaties. 'De grote produkt-ideeën, dáár moeten wij het van hebben. Echt grote dingen moeten het zijn, want honderden kleine dingetjes zetten bij ons geen zoden aan de dijk. Dat lijkt dynamisch, maar dat is het niet. Het betekent dat je de dynamiek verkeerd legt. Dat heeft geen effect op de bottom-line.' Fraaiste voorbeeld van de eigen aanpak van Unilever is de Magnum.

'Die was bedoeld als luxe-ijsje voor de Duitse markt, maar bleek in Nederland een veel groter succes. Nu is de Magnum vrijwel overal een winner. Zo'n succes behaal je alleen als je groot bent in ijs. Wij hebben midden jaren tachtig agressief geëxpandeerd in het ijs. Nu zijn we bezig met de kant-en-klare theeën van Lipton. Dat gaat ook heel goed.'

HET VERSCHIL tussen een succesvolle en een mislukte introductie is vaak moeilijk te verklaren. Ook voor Tabaksblat. 'Ik heb altijd gedacht dat Bi-Fi het ook buiten Nederland en Duitsland goed zou doen. We hebben het hard geprobeerd, maar het is nog niet geworden wat we ervan hadden verwacht.

'Maar neem een ander voorbeeld, de Soledo, ook een ijsje. Vorig jaar geïntroduceerd, is dat hard op weg een gigantisch succes te worden. Je weet het niet van tevoren. Global brands kun je niet vanachter het bureau bedenken. Vergeet niet dat Coca Cola honderd jaar geleden ook niet als wereldprodukt is opgezet.' Volgens Tabaksblat moet het bedrijf sneller reageren wanneer een produkt aanslaat. 'Er gaat bij ons vaak enige tijd overheen voordat we oppikken dat iets in meerdere landen speelt. Nu gebeurt het regelmatig dat dergelijke geluiden van lokale mensen binnenkomen en we zeggen: wacht even, eerst de consequenties in kaart brengen. Dan kun je te laat zijn. Dat is een nadeel van een groot concern.'

Maar de omvang heeft ook voordelen. 'Al die verhalen over bureaucratie en traagheid - het wordt schromelijk overdreven. Kijk naar de acquisities, sprekender voorbeelden bestaan er niet. Eind september werd onze cosmeticaman in de VS gevraagd of we interesse hadden in samenwerken met Helene Curtis, een Amerikaans haarverzorgingsbedrijf.

'Begin januari kwam de mogelijkheid van een overname ter sprake. Vervolgens is één telefoontje naar het centrum voldoende om een besluit te nemen. Binnen een maand deden wij een bod van 1,2 miljard gulden. Dat lukt ons zo snel omdat wij dat bedrijf al jaren geleden in kaart hebben gebracht. Dat kunnen we juist omdat we zo groot zijn. Zoals ik zei, een mammoettanker heeft ook voordelen.'

Over Unilever Unilever was in 1995 goed voor een omzet van 79,7 miljard gulden en een winst van 3,7 miljard. Bij het Brits-Nederlandse concern, dat zowel in Rotterdam als in Londen een hoofdkantoor heeft, werken 308 duizend mensen. Het concern produceert voedingsmiddelen, wasmiddelen, toiletartikelen en speciale chemische produkten. De in Nederland meest bekende merken zijn Omo, All, Robijn, Dubro, Lux, Jif, Andy, Glorix, Timoteit, Elizabeth Arden, Andrélon, Axe, Vaseline, Denim, cK one, Magnum, Bi-Fi, Cup-a-Soup, Iglo, Unox, Boursin, Calvé, Becel, Lätta en Blue Band. Om die produkten te verkopen gaf Unilever vorig jaar 8,6 miljard gulden aan reclame en promotie uit.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden