'Het was een explosie man, niet te geloven'

Autoracen is een rode draad in het leven van Frits van Eerd, maar hij komt er niet meer aan toe nu het familiebedrijf Jumbo in enkele jaren is uitgegroeid tot de op een na grootste supermarktketen van het land. De algemeen directeur over de 'zeven zekerheden' en de overnames ('Daar zaten we aan de keukentafel'). 'We hebben gezegd: we gaan hier iets neerzetten.'

Passie voor supermarkten lijkt een van de onwaarschijnlijkste passies op aarde, maar bij Frits van Eerd (45) lijkt het serieus. Hij is de man die Jumbo in enkele jaren ombouwde van een regionaal winkelketentje tot de op een na grootste supermarktketen in het land. Deze week opende hij zijn driehonderdste winkel, in Zoetermeer.


Van Eerd heeft niet zomaar het familiebedrijf voortgezet. Hij heeft het mede opnieuw uitgevonden. 'Wij hadden thuis een groothandel. We leverden aan zelfstandige supermarktondernemers. We waren een echte ondernemersfamilie. Thuis ging het altijd over de zaak. En in de vakanties moesten we er altijd werken.'


'Die supermarkten, dat was een beetje een dingetje ernaast. Dat was begonnen in de jaren tachtig. Het waren slechte tijden, en veel supermarktjes redden het niet. Als ze er dan mee stopten, hadden ze vaak nog een schuld bij mijn vader, en dan zeiden ze: ik stop ermee, hier heb je de sleutel van de winkel. Letterlijk hè.


'Als die supermarkten er niet geweest waren, weet ik niet of ik wel in de zaak was gestapt. Groothandel is niets voor mij. Je moet keihard onderhandelen met je leveranciers. Je moet bereid zijn ze met een hamer op hun kop te timmeren, want het gaat om een paar centen die het verschil maken. Dat is niks voor mij. Ik ben meer een serviceman, ik wil tussen mijn klanten staan. Ik vond het altijd leuk om een tevreden klant de winkel uit te zien komen. Dus ik werkte liever in die supermarkten dan in de groothandel, wat raar was, want de groothandel was de hoofdzaak.


'Onze supermarkten waren niet slecht, maar ook niet goed. Niet goedkoop, maar ook niet duur. Het waren grijze muizen. Niemand was er echt enthousiast over. Maar ik wilde er wel mee door. Ik had het gevoel: daar ligt onze toekomst.


'Ik heb een paar jaar in Amerika gestudeerd, en het gekke was dat ik supermarkten daar helemaal niet vervelend vond. In Nederland wel. Als ik dan over kwam naar huis, dan vroeg ik mijn vader: hoe kan dat nou, dat in Amerika alle supermarkten groot zijn en leuk, met een grote parkeerplaats erbij, en hier allemaal klein en niet leuk? Daar spraken we dan over, aan de keukentafel. Dan zei mijn moeder, over onze eigen winkels: die winkel is niet goed, dat product is niet goed. Dat doet pijn hoor, als je dat van je eigen winkel moet zeggen.


'Toen ik uit Amerika terugkwam, heb ik gezegd: ik ga wel in de supermarkt staan. Maar het moest wel drastisch beter, dat voelden we allemaal wel. Natuurlijk kon je wel nog harder werken. Nog vaker poetsen. De artikelen nog rechter zetten. Maar dat was het niet.


'Toen hebben we als familie gezegd: we gaan hier iets neerzetten. En dat werd een missie, jongen. We hadden het er altijd over, thuis, op de zaak. Elke dag.


'Maar we wisten niet hoe we het moesten aanpakken. Toen besloten we met de klanten van Albert Heijn te gaan praten. Bureautje ingehuurd die ze voor ons selecteerden. We vroegen die mensen alles. Waarom gingen ze bij Albert Heijn winkelen? Wat vonden ze er goed? Wat waren hun ergernissen, bij Albert Heijn en bij andere winkels? Meer dan een jaar heeft dat geduurd. Honderden hebben we er gesproken.


'Ze klaagden over te dure producten, over kapotte karretjes, over onvriendelijke behandeling. Over de rijen bij de kassa natuurlijk. Over producten die er niet waren.


'En wij besloten toen: we gaan een formule bouwen met het breedste assortiment. Gegarandeerd zonder lange rijen. Waar de producten het goedkoopst zijn. Alles in het extreme.


'Maar in welke vorm moesten we die regels gieten? We hebben het gehad over de Gouden Regels van Jumbo. Maar dat was te slap. We hadden nog andere termen. Totdat iemand met die term 'zeven zekerheden' kwam. Dat was echt een eureka-moment. Dat was het helemaal. Het maakte alles duidelijk. Dat wij onze klanten garandeerden dat ze goed behandeld zouden worden. Dat ze ons konden vertrouwen. Dat was de basis van de formule, gewoon bij ons thuis aan de keukentafel ontwikkeld. Vanaf het moment dat we die hadden, hebben we niets meer aan die formule veranderd.


'Die zeven zekerheden werken ook voor het personeel. Bijvoorbeeld: een van de regels is dat de rij bij de kassa niet meer dan drie wachtenden lang is. Als er een vierde aanschuift, en er zijn nog kassa's onbemand, dan krijgt die klant zijn hele kar boodschappen gratis mee. De klant weet dat, de kassajuffrouw weet dat en de filiaalchef weet dat ook. Als zo'n filiaalchef in één maand honderd karren moet weggeven, hebben wij een heel kort gesprek met hem. Dus die zorgt wel dat die kassa's goed bemand zijn. Die zeven zekerheden is echt iets anders dan zomaar een slogan. Het is de essentie van het bedrijf.


'De eerste winkel die we met deze formule openden, in Tilburg, was altijd een keurige winkel. De spullen stonden er netjes in de schappen, er stonden geen lange rijen bij de kassa. Maar toen wij met de nieuwe formule openden: dat was een explosie man. Niet te geloven. Die winkel draaide altijd keurig twee ton in guldens in de week. Plotseling was dat zes ton. De schappen waren constant leeg, we moesten alles op alles zetten om die vakken te vullen. Tot diep in de nacht waren we bezig. We moesten een zeecontainer bijplaatsen bij wijze van magazijn. Het was logistiek niet te harden. Maar toen wisten we: deze formule is goed. En we zijn gaan groeien. We slaagden erin tien jaar lang elk jaar rond tien winkels te openen.


'En toen kwam Super de Boer. Nee, dat had niets te maken met onze raad van commissarissen. Dat lijkt zo, maar dat is niet zo. We hadden in april 2009 een nieuwe raad van commissarissen aangetrokken. Mijn vader werd president-commissaris, daarnaast Wilco Jiskoot (ex-bestuurder van ABN Amro, bekend als dealmaker), Anthony Burgmans (ex-topman van Unilever) en Harry Bruijniks (ex-topper van het verdwenen supermarktconcern Laurus). En nog geen maand later belt Casino, die Franse supermarkt, ons op of we niet geïnteresseerd waren in Super de Boer.


'Dat was wat. Daar zaten we weer, aan de keukentafel. Wij hadden op dat moment 128 winkels, Super de Boer had er 300. Maar we hebben het gedaan. Van die 300 winkels hebben we er 125 doorverkocht, maar 175 hebben we omgebouwd tot Jumbo's. In twee jaar. Elke week één. We hadden erop gerekend dat de omzet per winkel daardoor met 25 procent zou stijgen. Maar dat werd 45 procent. Ongelooflijk, niet?


'In die tijd zaten we nog in de inkoopcombinatie Superunie, maar daar zijn we uit gestapt. We zijn voor de inkoop gaan samenwerken met C1000. Ik wist: C1000 is van private equity. Dat kan nooit heel lang duren, dan komen ze te koop. Daar dacht ik, ver in mijn achterhoofd, toen al aan.


'Zo is het ook gegaan. In november vorig jaar was het zover. We hadden toen de operatie van Super de Boer grotendeels achter de rug. En dan kwam er weer zo'n enorme investering.


'Onze familie werkt met drie elementen: samen, ondernemen, winnen. Die drie, altijd. Ik heb dat geleerd bij het autoracen, een andere passie van mij. De rode draad in mijn leven. Ik wilde altijd al racen, als ventje al. Winnen in zo'n auto, dat was mijn droom. Ik weet nog heel goed mijn eerste race op Zandvoort. Ik dacht echt dat ik wel kon winnen, maar ik werd door iedereen, werkelijk door iedereen gelapt. Ik kon er helemaal niks van.


'Dat heeft me geleerd dat je het helemaal niet alleen doet, zelfs niet in de autosport, waar je toch alleen achter het stuur zit. Je moet een heel team om je heen hebben, alles moet voor elkaar zijn, en dan pas kun je als coureur winnen. Je moet iets opbouwen, samen. Ik heb sindsdien in alle klasses die ik reed, gewonnen. In 1996 was ik kampioen Benelux in de Formule 3, en in 2006 Nederlands kampioen rally.


'Nee, we verdrinken niet in de schulden. Onze schulden zijn nu alweer zover gedaald, dat we wel weer een overname zouden kunnen plegen. Niet dat we dat nu gaan doen; eerst C1000 maar eens afronden. Maar het zou kunnen. Daar kijk je van op hè?


'Ik zal het uitleggen. We betaalden 900 miljoen voor C1000, ruim zes keer de winst. We hadden toen een schuld van 1,1 miljard. Maar we verkochten al heel snel een aantal winkels aan Albert Heijn en aan Coop. Albert Heijn alleen al betaalde bijna 300 miljoen. Daarmee konden we al een flink deel van de schuld afbetalen. Daarnaast: zowel Jumbo als C1000 zijn hartstikke winstgevende formules. Die winst gebruikten we ook om af te lossen.


'We waren echt van plan om de formule van C1000 te handhaven, want dat is een goede formule. Maar toen we de boel hadden gekocht, gingen pas alle deuren voor ons open. Toen pas zagen we dat we met Jumbo een hoger rendement haalden. Dus besloten we alsnog alles om te bouwen tot Jumbo.


'Wij zijn een ondernemersfamilie, we willen groeien. Maar hoe en waar: daar zeg ik natuurlijk niets over. Dat weet ik ook nog niet. Buitenland? Een andere branche? Ik zeg alleen: wij zijn ondernemers, wij kijken naar alles.


'We hebben nu drie jaar lang een gigaklus. We openen nu elke week twee winkels. Daar zijn we altijd bij. Mijn vader en moeder, ik, mijn zus Colette. Elke opening is een heel traject. We bouwen niet alleen even de boel om. Alle mensen die hier werken, krijgen een paar weken een cursus in ons eigen opleidingscentrum. Daar kom ik spreken, ze krijgen te horen hoe wij werken. Maar ze trainen dat ook. Met acteurs erbij. Dus bijvoorbeeld dat iemand iets wil terugbrengen omdat het niet goed is. Die klant krijgt soms een product gratis mee. Dat spelen we, zodat iedereen precies weet hoe we daar op reageren.


'Maar racen, nee, dat doe ik nu dus niet meer. Ik mis het wel. Winnen geeft zo'n kick. Maar sommige dingen moet je gewoon inleveren. Het is nu te druk. Twaalf uur per dag? Ik wou dat dat waar was. Nee, dat zeg ik verkeerd. Wij zijn heel gelukkige mensen. Alles lukt ons gewoon maar. We zijn gezond, we zijn allemaal gelukkig getrouwd, de kinderen zijn gezond. Kom op man, dat is toch een droom?


'Maar sommige dingen kunnen gewoon niet, geen tijd. De supermarkt is belangrijker dan racen. En je moet toch in balans blijven. Misschien klinkt dat een beetje zen, maar dat is heel belangrijk, in balans blijven. Als ik niet in balans ben, hoe kan ik het bedrijf dan in balans houden?


'Maar voorzichtig hoop ik dat ik volgend jaar toch weer mee kan doen aan de Dakar-rally in Argentinië. Twee jaar terug werd ik daar nog zeventiende.


'Wij zijn een heel gezellige familie. We maken muziek. We hebben samen het Jumbo Lied gemaakt. Mijn vader speelt piano, ik speel trompet. Ik was ooit de jongste Prins Carnaval ooit in Veghel, en als het feest is, hangen we de slingers op. Leuke dingen doen in het leven, dat is belangrijk.'


Een half uur later klinkt vlak bij de nieuwe Jumbo in Zoetermeer een krachtig vroàààmmmmm. Van Eerd start zijn Aston Martin en zet koers richting Oirschot. Om nog een Jumbo te openen.


CV

1967 Geboren

1990-93 Studie bedrijfskunde aan de Dutch Delta University in Utrecht en Florida

1993 Product manager bij Jumbo

1996 Kampioen Benelux Formule 3

1996 Algemeen directeur Jumbo, samen met zijn vader Karel

2006 Nederlands kampioen autorally

2009 Algemeen directeur

Getrouwd, drie kinderen

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden