Les 8Autonomie leraren

Geef de docent vrijheid om het werk te doen

Misschien ging het onderwijs wel kapot aan de regeltjes en de sturing van bovenaf door managers. Al voor de coronacrisis, vond Ron Bormans, voorzitter van het college van bestuur van Hogeschool Rotterdam, dat het anders kon. Met veel meer vertrouwen in de professionaliteit van docenten.

Ron Bormans is een voorstander van minder regels. ‘De macht van de overheid, bestuur en managers is groot. Die opmerking wordt me niet altijd in dank afgenomen, maar we hebben de speelruimte voor de docenten klein gemaakt.' Beeld Els Zweerink

Toen Ron Bormans (62) vier jaar geleden de term ‘radicale decentralisatie’ lanceerde, klonk er veel enthousiasme op de Hogeschool Rotterdam, maar ging ook menig wenkbrauw omhoog. Docenten moesten voortaan zelf bepalen waar hun opleidingen over zouden gaan, aldus de voorzitter van het college van bestuur. Ze moesten zelf beslissen wat ze daarvoor nodig hadden en hoe ze de ondersteunende diensten van de hogeschool konden faciliteren.

Op de Hogeschool Rotterdam - bijna 40 duizend studenten en 4.000 medewerkers, van kunstacademie tot lerarenopleiding, van accountancy tot zorg, van techniek tot sociaal - ging de omslag echter minder radicaal dan de term ‘radicale decentralisatie’ doet vermoeden. ‘We dachten dat we er langzaam naartoe moesten groeien’, zegt Bormans.

Tot vrijdag 13 maart, toen Nederland op slot ging door het coronavirus. ‘Het deed me denken aan een reset. Als de computer vastloopt, trek je de stekker eruit, wacht je even en daarna start je weer op en kijk je hoe het gaat. Zo ging het ook met het onderwijs. Covid-19 trok de stekker eruit en we begonnen opnieuw.’

Wat gebeurde er toen de stekker er weer in ging?

‘Er was slechts een vage instructie voor de docenten: ga online. Na een week was 70 procent van het onderwijs online geregeld. De huiskamer werd het domein van de docent. Routines die bijna genetisch verankerd waren in onze cultuur, vervlogen binnen een dag. Van het strakke rooster op school gingen we naar de zelfdiscipline thuis. Geen collegezalen met whiteboard, maar een zelfgemaakte opstelling met camera of laptop. Er ontstonden digitale ontmoetingspleinen en online ochtendrituelen, zodat studenten gedisciplineerd en gemotiveerd aan het werk zouden blijven. En onze staf vond ter plekke de nieuwe, meer dienstbare ondersteuning uit.

‘Dat lukte allemaal, terwijl onze hogeschool tot nu toe gemiddeld scoorde op ict-gebied. Zo innovatief waren we dus niet op dat vlak. Maar van de ene op de andere dag moest alles anders en was voor iedereen de essentie duidelijk: ons onderwijs moest door. Die opdracht galmde door Rotterdam. Onze mensen vertoonden een ongekende snelle leercurve. Natuurlijk hebben de managers en staf daar een belangrijke rol in gespeeld, maar lang niet zo sturend als we gewend waren. En die uitkomst beviel ons.’

Wat wilde u precies veranderen toen u in 2016 met de ‘radicale decentralisatie’ op de proppen kwam?

‘De macht van de overheid, bestuur en managers is groot. Die opmerking wordt me niet altijd in dank afgenomen, maar we hebben de speelruimte voor de docenten klein gemaakt. De professional - niet alleen in het onderwijs, maar ook in de zorg - zijn jarenlang geknecht door ‘overijverige’ leidinggevenden, knellende methodes en opgelegde regels. Veel verantwoording afleggen, een licht autoritaire inslag, dat is de cultuur waar we vandaan komen. De autonomie van het klaslokaal verdween.

‘Dat moet anders. Stel dat er een kink in de kabel is bij individuele studenten, of de kwaliteit van een opleiding laat te wensen over. In het ‘oude gedrag’ zouden managers gaan sturen: je moet het zus of zo doen. In de nieuwe situatie moeten we vragen stellen: wat is er aan de hand, hoe kan ik helpen? De professional moet zich niet alleen verantwoorden bij de manager, maar ook andersom. Zo gebeurt het nog niet altijd, maar zo zou het wel moeten.’

Zo raar is die sturing toch ook weer niet? Onderwijsinstellingen moeten immers aan allerlei criteria en verwachtingen voldoen van de inspectie, accreditatie-instellingen en de politiek.

‘Tuurlijk, professionaliteit wil niet zeggen dat je zomaar wat doet. We hebben een maatschappelijke opdracht. Maar ik ga niet alleen de overheid de schuld geven, dat zou flauw zijn. We leven inderdaad in een glazen huis - er hoeft maar dít te gebeuren of er worden vragen gesteld in de Tweede Kamer. Maar je hoort mij niet klagen, want de bureaucratie en bemoeizucht creëren we ook vaak zelf.’

Waarom was er voor uw radicale decentralisatie een pandemie nodig?

‘Dé hogeschool bestaat niet, we hebben ruim honderd opleidingen. Mijn pleidooi heeft sinds 2016 een groot aantal studierichtingen gesterkt in hun zelfbewustzijn. Anderen waren aarzelend, soms werden mijn ‘orders’ verkeerd begrepen of kwamen ze inconsequent op de werkvloer. Ik heb me de afgelopen jaren de blaren op de tong gepraat, maar het blijft lastig om veranderingen door te voeren vanuit bestaande culturen en patronen die in alle lagen van de organisatie verweven zijn. De beperkingen zitten trouwens vaak ook in het hoofd - mensen denken dat het niet mag. Als ze al autonomie zochten, dan gebeurde dat vaak onder de radar. Het is belangrijk dat we die autonomie nu dus blijven stimuleren.’

Helemaal vlekkeloos zal het sinds de corona-uitbraak vermoedelijk nu ook niet lopen, toch?

‘Nee, zeker niet. Sommige dingen gaan houtje-touwtje, er zijn studenten uit beeld geraakt. We lopen nu ook tegen grenzen aan, dat is geen schande. Dat wat spontaan tot stand is gekomen, is niet ontworpen voor de capaciteit van de ruim honderd opleidingen die we hebben. Dit is veel te arbeidsintensief, te belastend.’

Is het gevaar dus niet dat straks alles weer organisatorisch ‘terug naar het oude’ gaat?

‘Daarom wordt de komende periode zo spannend. De adrenaline raakt op, de vermoeidheid eist zijn tol. Er leeft een verlangen naar ‘vroeger’. We moeten nu bewijzen of we de de les van de ‘reset’ kunnen verankeren in onze cultuur en werkwijze. We moeten doorpakken op het punt van vertrouwen.’

Weg met de manager, dus?

‘Nee. Iedereen verdient een baas, ook ik, maar niet een baas die je elke dag komt vertellen wat en hoe je je werk moet doen. Wel een baas die je herinnert aan je maatschappelijke opdracht, die je waar mogelijk helpt en professionele ruimte biedt en die je zo nodig een keer bemoedigend of juist streng toespreekt. De reset door de corona-uitbraak is voor mij het zoveelste bewijs dat de autonomie in het klaslokaal moet zijn. Ook als dat lokaal voorlopig de eigen woonkamer is.’

Ron Bormans  over de eerste coronawerkdag thuis
‘Dinsdag 17 maart was mijn eerste werkdag thuis.  Onwerkelijk. Mijn vrouw was ook thuis en bestudeerde de corona-aanwijzingen. Ze werkt in de zorg. Mijn jongste zoon was hierheen gekomen: zijn universiteit én studentenvereniging gingen dicht. Een tweede zoon was net op tijd uit Parijs teruggekomen, waar hij drie maanden zou studeren. Zijn studie in Oxford is onzeker. Of we snel mijn oudste zoon, zijn vriendin en onze kleindochter gaan zien, ik weet het niet. Ze wonen in Berlijn. Ik ben thuis. Onwerkelijk, maar ook warm.’

Nu de klaslokalen in Nederland beetje bij beetje weer opengaan, is het tijd voor een eerste balans. Wat hebben we geleerd van het afstandsonderwijs? Hoe ziet de toekomst van de docent eruit? Over de magie van het klaslokaal en hoe docenten opbloeien als ze professionele ruimte krijgen. De negen belangrijkste lessen op een rij.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden