En ineens vliegen de chefs eruit

Hun positie leek onaantastbaar, maar chefs zitten in een benarde positie. Bedrijven wieden stevig in de hiërachie. 'Zeg maar gerust dat de chef een bedreigde diersoort is', zegt management consultant Erin Lap....

'Ik schrok me een on-ge-luk. Ik dacht: hier sneuvelen heel veel banen en wij zijn de klos, want de bazen zelf sturen ze natuurlijk niet weg. Maar het was andersom'

Mario Soethaert was eerste operator bij Dow Chemical in Terneuzen toen de chemiereus in 1994 de eerste schreden zette op het glibberige pad van de verplatting. Tussen de directeur van Dow in Terneuzen en de werkvloer zaten in totaal in 1994 nog zeven hiërarchische lagen. Daar zijn er nu nog drie van over.

Ook de chef van Mario ging kopje onder in het reorganisatieproces en Mario werd teamleider. 'Het werk is zwaarder geworden, maar ook interessanter. Vroeger had ik eigenlijk maar één taak. Nu spring ik van het ene naar het ander.'

De verplatting waart als een virus door het bedrijfsleven. 'Het is haast magisch hoe zo'n trend zich voortplant', zegt Erin Lap, organisatiedeskundige bij Hay Management Consultants. De meeste (middelgrote) bedrijven gaan terug van van vijf á zes managementlagen naar drie. Dat betekent meestal een halvering van het aantal leidinggevende functies. Vooral het middenkader betaalt het gelag.

Lap: 'Zeg maar gerust dat de chef een bedreigde diersoort is, want van de helft van de chefs die mogen blijven, sneuvelt de helft alsnog. Die krijgen de knop niet om.'

Een platte organisatie is natuurlijk goedkoper. Maar bezuinigingsdrift mag nooit het motief zijn om het mes te zetten in het middenkader, waarschuwen bedrijven die zo'n reorganisatie achter de rug hebben. Want om met minder leidinggevenden hetzelfde resultaat te bereiken - en liefst beter - is een culturele revolutie nodig. Werknemers moeten zelf initiatieven nemen, zelfstandig kunnen werken en verantwoordelijkheid kunnen dragen. Soms wordt de werkvloer ingedeeld in zelfsturende teams.

Ari van Drongelen, pijplijn-operator bij Dow: 'We werden in het begin intensief begeleid. Want we mochten elkaar wel in de haren vliegen, maar er moesten geen doden vallen.'

Ari werkt elke dag een half uur langer dan vroeger. Hij is altijd bereikbaar dankzij een zaktelefoon. En zijn vakanties stemt hij nauwkeurig af op die van zijn collega's. 'Ik voel me tegenwoordig meer ondernemer dan werknemer. En dat bevalt me uitstekend.'

Er valt een kleine stilte als Mario en Ari de vraag krijgen voorgelegd of ze er ook in salaris op vooruit zijn gegaan. 'Nee, maar ik verwacht dat Dow op termijn wel over de brug zal komen', zegt Mario. Ari heeft, samen met zijn collega's, al wel een team award gewonnen, een bedrag van drieduizend gulden bruto per persoon. 'Toch mooi meegenomen', grijnst Ari.

Het containeroverslagbedrijf ECT in de Rotterdamse haven nam eind jaren zeventig al afscheid van de ouderwetse bevelstructuur. Tussen de driehonderd havenarbeiders en de ECT-directie stonden nog botenbazen, assistent-sectorhoofden, sectorhoofden en bedrijfsleiders. Nu staan er tussen het werkvolk en de directie nog eén ploegleider en eén terminalmanager. Terwijl het aantal werknemers groeide van driehonderd naar tweeduizend.

Barend Bosselaar, lid van de raad van bestuur van ECT, benadrukt dat ECT nog steeds een buitenbeentje is in de Rotterdamse haven. Maar op den duur moet iedereen er aan geloven, is zijn overtuiging.

'De meeste organisatie-principes dateren nog uit de tijd dat veel mensen niet konden lezen en schrijven. Elke handeling moest uitentreure worden uitgelegd. Dat gaat anno 1996 wringen. Daar komt nog bij dat alles steeds complexer wordt. Vooral de technologische ontwikkeling maakt dat je aan de top niet alles meer kunt overzien en beheersen. Dus je moet meer overlaten aan de uitvoerders.'

Maar ook op morele gronden is Bosselaar een pleitbezorger van een platte organisatiestructuur. 'Vroeger stond er een anonieme massa havensjouwers op de kade. Iedereen was handarbeider. Als je je werk goed deed, mocht je op de vorkheftruck rijden en dan waakte je ervoor dat je nooit, maar dan ook nooit meer zou sjouwen. Absurd. Zelfs als er een doos van je heftruck viel, liet je die door een ander oprapen. Nu wordt er veel meer een beroep gedaan op de kennis en kunde van ieder individu. Terecht, want ieder mens is uniek en dat moet je benadrukken.'

Bij ECT sneuvelde pakweg de helft van alle chefs- en managementfuncties. En ook hier wist slechts de helft van de achterblijvers overeind te blijven als leidinggevende. 'Je kunt je niet meer achter je rang of je positie verschuilen. Je moet je openstellen voor inzichten van de werkvloer. Tja, daar kan niet iedereen tegen', legt Bosselaar uit. 'En laten we eerlijk zijn. Het is natuurlijk veel comfortabeler om te zeggen: het moet zus en zo want ik ben de baas.'

Hay Management Consultants spreekt niet van platte organisaties. 'Dat klinkt zo ordinair', grinnikt Lap. Men spreekt liever van empowerment (EMP), total quality management, business process re-design (BPR) en invoering van autonome taakgroepen.

Ieder zichzelf respecterend bedrijf is ermee bezig: van de distributiecentra van Albert Heijn, Heineken en de Hema tot Hoogovens. En van de Goudse Machinefabriek en Berghuijzer Papierfabriek tot Shell en DSM. In al die reorganisatie-processen staat centraal dat het aantal leidinggevenden fors krimpt, de werknemer zelfstandiger wordt, meer macht krijgt en multi-inzetbaar moet zijn.

'Zo'n ontwikkeling staat natuurlijk niet op zichzelf', benadrukt Henk ten Horn van Hay Management. 'De individualisering maakt mensen verantwoordelijk voor hun eigen leven, hun eigen pensioen en hun eigen werk. De overheid trekt zich terug. Dat doen bedrijven ook. Vroeger zorgden ze voor hun personeel. Nu scheppen ze de voorwaarden waaronder het personeel zichzelf kan ontplooien'.

Het gezicht van Hans Hermans van de koekjesfabriek Delacre in Ede (voorheen de Nobo-sprits fabriek) vertrekt in een scheef lachje. 'Nou, bij Delacre is het compleet mislukt. Wat ik hier anderhalf jaar geleden aantrof, overtrof mijn stoutste verwachtingen. Het was een gro-te cha-os. Het verbaaasde me dat er nog koek de fabriek uitging.'

De zelfsturende teams in de koekjesfabriek dobberden stuurloos rond, zegt Hermans. 'Mensen liepen van de lopende band weg wanneer het ze uitkwam, hielden koffiepauze als ze er zin in hadden. De koekjes hadden geen constante samenstelling. Het was volstrekt onduidelijk wie waarvoor verantwoordelijk was. En ga zo maar door.'

Hermans vindt dat de nieuwe structuur te plompverloren werd ingevoerd, in acht maanden tijd. 'Het ging allemaal op zijn Amerikaans. Met kleurrijke video-presentaties, Delacre-jasjes voor iedereen en een boel poeha. Het is de mensen in Ede gewoon door de strot geduwd. En dan werkt het niet.'

Omdat Delacre van oudsher een traditioneel familiebedrijf is, hadden de werknemers sowieso al grote moeite met de revolutionaire managementtheorieën van het nieuwe Amerikaanse moederbedrijf Campbell. 'Maar de mensen op de werkvloer kunnen er niets aan doen, dat wil ik met nadruk zeggen. Er zijn gewoon bij de invoering grove fouten gemaakt.'

De kapitale fout die Delacre in de ogen van Hermans maakte, was dat de teamleiders louter werden geselecteerd op hun sociale kwaliteiten. Hermans is nu het personeelsbestand aan het doorlichten juist op mensen met leidinggevende capaciteiten. 'Met als gevolg dat een aantal mensen onverwacht promotie kan maken. Ik zoek mensen die hun collega's durven aanspreken als er iets fout gaat. Die moet ik hebben.'

Bijna alle vroegere teamleiders moeten een stap terug doen. Dat is een pijnlijk proces. 'Maar het grappige is dat tachtig procent van de mensen op de werkvloer zag dat het fout ging en accepteert dat ik de boel terugdraai. Ook de 'oude' teamleiders accepteren dat. Ze zijn soms wanhopig omdat ze hun werk niet aankunnen. Dan is het een opluchting als de bedrijfsleiding dat onderkent en ingrijpt. Maar u begrijpt dat ik hier pijnlijke maatregelen moet nemen.'

Toch gelooft Hermans heilig in moderne organisatieprincipes en zelfsturende teams. 'Als alles goed gaat, groeit er vanzelf een situatie waarin weer zelfsturende teams ontstaan. Maar dat moet langzaam groeien. Een kind moet eerst leren lopen voordat het kan rennen.'

Ari van Drongen van Dow overhandigt zijn visite-kaartje. 'Dat is nou een gevolg van empowerment, meer macht voor de werknemers. Want vroeger hadden monteurs natuurlijk geen kaartje.' Negatieve geluiden over de verplatting zul je uit Ari's mond niet optekenen.

Zijn werk heeft er een extra dimensie bij gekregen. 'Dow overwoog om het onderhoud aan het ondergrondse net van pijpleidingen uit te besteden. Er waren al offertes uitgebracht. Onze club heeft toen de handen ineen geslagen en we hebben net zo lang zitten puzzelen tot we het zelf 't goedkoopst konden doen.' Twee jaar later loopt de club van Ari zo gesmeerd dat ze Dow toestemming hebben gevraagd om zo nu en dan klussen voor andere bedrijven te mogen doen.

Heeft Ari werkelijk niet één klacht? 'Ik heb soms problemen met afdelingen die nog volgens het oude stramien werken. Als ik daar vraag of ik de baas even kan spreken, kijken ze me aan alsof ze willen zeggen: wie ben jij nou helemaal dat je met de baas mag praten?'

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden