AnalyseLeiderschap

Een goede leider is een dienende leider

Vanaf links: Emmanuel Macron, Angela Merkel, Justin Trudeau, Donald Trump, Jair Bolsonaro,Recep Tayyip Erdoğan, Mette Frederiksen, Jacinda Ardern, Erna Solberg en Mark RutteBeeld Javier Muñoz

In een crisis staan leiders op. Wat opvalt is dat hun aanpak nogal verschilt. Zijn er regels voor goed leiderschap?

Ergens in een park in Lichfield, een stadje in de Britse West-Midlands, staat het standbeeld van een man. Het is larger than life en gegoten uit kloek brons, ‘een man uit één stuk’ zogezegd. Dat zie je ook aan de manier waarop hij in de verte tuurt, met zijn armen over elkaar, kalm maar vastberaden. Onder zijn voeten staat zijn naam gegoten in een plakkaat: Commander Edward John Smith. Een tweede plakkaat verduidelijkt: ‘Capt. of R.M.S Titanic’.

Het is al meer dan een eeuw geleden dat de ­Titanic langs een ijsschots in de Atlantische ­Oceaan schampte en verging. Maar kapitein Smith is nog altijd springlevend. In zijn geboortedorp Hanley, op een uurtje van Lichfield, is het huis waar zijn wieg stond een ­bedevaartsoord voor toeristen. In verschillende verhalen wordt gespeculeerd over zijn laatste uren – volgens sommigen joeg hij zich een kogel door zijn kop, ­anderen pochen dat hij nog net een kind redde voor hij door de golven werd verzwolgen. In ­managementboeken worden lessen getrokken uit zijn leiderschap. Want kapitein Smith was niet zomaar een leider; hij was voorman in een noodsituatie van enorme omvang. En dat zijn de ­leiders die het predicaat verdienen.

Deze crisis vraagt om leiderschap. Wie kunnen we ons lot toevertrouwen? En wie vooral niet? Lees het in onze leiderschapsspecial.

In nood leert men zijn vrienden kennen. ­Vervang vrienden door leiders en je begrijpt waarom de kranten de laatste weken vol staan met analyses van de mannen en enkele vrouwen die onze wereld besturen. In crisistijd wordt gekeken naar leiders, en in deze gezondheidscrisis meer dan ooit. Voor het eerst in de geschiedenis wordt de hele wereldbevolking bedreigd door een gemeenschappelijke vijand, die bovendien onzichtbaar is. Het klinkt als een B-film met Bruce Willis in de hoofdrol, maar er is nog lang geen eind goed, al goed in het vizier. Als straks het virus is getemd, wacht nog een economische crisis. Alleen al door dat vooruitzicht ontstaan gevoelens van angst, onzekerheid en machteloosheid, en des te meer hoop wordt gevestigd op ‘onze leiders’.

‘Onze’ is hierbij een breed begrip. Want als deze crisis iets duidelijk maakt, dan is het wel dat we in een geglobaliseerde wereld leven en daarmee in een hypercomplex systeem waarin alles met elkaar verbonden is. Ten volle dringt het besef tot ons door wat dit betekent: wat president Xi Jinping in China of president Donald Trump in de Verenigde Staten doet, wat bondskanselier Angela Merkel doet in Duitsland en premier Giuseppe Conte in Italië heeft gevolgen voor de vraag of er ’s ochtends broodtrommeltjes moeten worden gevuld en of dat er überhaupt brood op de plank is. Dus verschijnen in de media pogingen een antwoord te vinden op misschien wel de meest prangende vraag: ben ik in goede handen?

Narcisme 

We zijn grosso modo niet in goede handen, zegt Manfred Kets de Vries. Als hoogleraar aan de prestigieuze zakenschool Insead en oprichter en oud-­directeur van het Insead Global ­Leadership Center heeft hij zich de afgelopen decennia ­gespecialiseerd in leiderschap. Zijn conclusie is weinig optimistisch: ‘De wereld gaat kapot aan boosaardig narcisme.’

Deze boodschap is niet nieuw. Al in de jaren tachtig werd Kets de Vries bekend met boeken over leiderschap, waarin hij schreef hoe de gemiddelde ceo bovengemiddeld vatbaar is voor narcisme en extreem gedrag, en hoe destructief dit is voor de organisaties die zij leiden.

Een vergelijkbaar geluid klonk toen in 2008 de kredietcrisis uitbrak en bleek hoe perfide de financiële sector in elkaar zat. Onderzoeksjournalist Jeroen Smit had zich toen al vastgebeten in het thema. Hij schreef onder andere De prooi, over de val van ABN Amro, en maakte in 2010 de tv-serie Leiders gezocht, waarin hij op zoek gaat naar de leiders die de 21ste eeuw nodig heeft. Na bijna twintig jaar journalistiek onderzoek stelt Smit vast dat er iets fundamenteel mis is met de leiders die de wereld regeren. ‘Er is een bepaald type man dat daarin dominant is: een man die wil winnen’, zegt hij aan de telefoon. ‘Een man die het heerlijk vindt om wedstrijdjes te doen. Zoals Rijkman Groenink het ooit zei: bij ruzies komt het beste in mensen naar boven. Een man die altijd in control wil zijn. Die niet twijfelt, want dit type man denkt dat leiderschap hetzelfde is als geen twijfel tonen. Wat we nodig hebben is leiderschap dat ook kwetsbaarheid durft te tonen.’

Bijvoorbeeld door plannen te maken voor een nog ongewisse toekomst. Je niet blind te staren op de korte termijn, maar beseffen dat er grote uitdagingen op ons pad liggen, zoals klimaatverandering. ‘We weten dat er crises in de maak zijn die in slow motion op ons afkomen’, zegt Smit. ‘Maar het bedrijfsleven en de politiek denken in kwartalen, de volgende verkiezingen, de volgende aandeelhoudersvergadering. Virologen hebben al lang gewaarschuwd voor deze pandemie. Waarom werkten we dan niet aan een vaccin? Omdat in onze systemen politici elke vier jaar moeten worden herkozen. Omdat de farmaceutische industrie elk kwartaal een resultaat moet neerzetten. De logica achter langetermijndenken is onontkoombaar. Daar zijn die mannen niet toe in staat, want dan zijn ze niet in control en dus kwetsbaar. En daar houden ze niet van, dat vinden ze doodeng.’

Nu is de waarschuwing waarheid geworden, maar daarmee zijn de koppen niet ineens ­gedraaid. Sterker, in sommige landen maken ­populistische regeringsleiders juist van de gelegenheid gebruik om hun macht te doen gelden. Trump, Erdogan, Orbán, Modi, Bolsonaro: ze lijken meer bezig met campagne voeren dan met het beteugelen van de crisis, intussen bouwen ze wel aan sterk gereguleerde samenlevingen.

Kets de Vries maakt zich meer zorgen dan ooit, vertelt hij via FaceTime. Deze crisis laat niet alleen zien hoe disfunctioneel onze systemen zijn, ze toont ook de crisis in leiderschap. ‘De verkapte autocraten liggen op de loer, en grijpen hun kans nu mensen in paniek zijn en daarom meer bereidheid tonen hun leider te volgen.’

Directief leiderschap

Volgens Janka Stoker hebben alle leiders, populistisch of niet, de neiging de teugels aan te trekken zodra er een crisis uitbreekt. Stoker is hoogleraar aan de Rijksuniversiteit Groningen en deed onderzoek naar hoe leiders wereldwijd ­reageerden op de crisis van 2008. ‘Toen zag je ook dat ze meer directief leiderschap toonden. Dat is logisch: zodra er een dreiging is, worden leiders rigide. Mensen vinden dat ook prettig, dit soort leiderschap in een crisis. Ze willen dat iemand zegt hoe het moet. Er is dus veel ruimte om besluitvorming naar je toe te trekken.’

Dat is niet per se fout. Directief leiderschap geeft duidelijkheid, en dat is nodig als ­alles onzeker en beangstigend is. Dat vraagt de situatie ook, want wat de crisis ook is, niemand is gebaat bij een al te democratische besluit­vorming. Toen de Titanic die ijsschots ramde, ging kapitein Smith ook niet eerst even bij zijn passagiers peilen wat ze wilden om vervolgens met andere kapiteins te overleggen.

Daarna, als het acute gevaar is geweken, is ­ander leiderschap gewenst. ‘Directief leiderschap is beperkend’, zegt Stoker. ‘Het ­beperkt de autonomie, de flexibiliteit en ook de ruimte voor nieuwe ideeën. Als je meer innovatie nodig hebt, en creativiteit om alternatieve oplossingen te verzinnen, dan is dat juist een stijl die niet effectief is.’

Je zou zeggen dat er nu al dringend alternatieve oplossingen nodig zijn. De economie is stilgelegd, landen blijken enorm kwetsbaar en ­afhankelijk van elkaar, grote bedrijven dreigen om te vallen en talloze kleinere mee te sleuren – en dan wachten nog die andere ­crises die in slow motion op ons afkomen. De langere termijn is al in beeld sinds de vorige ­crisis. Toen werd al gezegd dat het kapitalistisch systeem uit zijn voegen was gebarsten en toe was aan een humanere versie. Ruim twaalf jaar later is er ­fundamenteel weinig veranderd. ‘De stijging in directief leiderschap hield na de ­financiële crisis tot wel twee jaar aan’, zegt ­Stoker. ‘De reflex om de teugels aan te trekken, is hardnekkig. Terwijl er eigenlijk ruimte zou moeten worden ­gecreëerd om dingen anders te doen.’

Een goede leider creëert ruimte voor verandering door te luisteren naar wat anderen zeggen en hierbij verschillende perspectieven te betrekken. Uit alle onderzoeken naar effectief leiderschap, of ze nu door McKinsey, Harvard of Stanford worden uitgevoerd, blijkt één constante: diversiteit is essentieel. Diverse teams nemen slimmere beslissingen, zijn minder vatbaar voor groepsdruk en kunnen gepresenteerde feiten vanuit meerdere kanten onderzoeken waardoor er minder kans is op fouten. Als leider van een land of bedrijf wil je een divers team om je heen waarin je niet jezelf in zesvoud gekopieerd ziet. Sowieso wil je dat, maar zeker nu, in crisistijd. Het duurt langer om tot besluiten te komen, maar die kunnen wel de toekomst voor ons allemaal bepalen.

Mannenclub

Toch leert onderzoek dat bij een crisis de teams met uitsluitend mannen juist ­toenemen. ‘Topmanagers duwen degenen die anders zijn er als eerste uit bij een crisis’, zegt Stoker. ‘Zodra er dreiging is, vallen mensen terug op oud gedrag, op zekerheden. Ik heb dit zelf onderzocht na de financiële crisis en als er één ding was veranderd, dan was dat dat er nog minder waardering was voor zogenaamd feminiene kwaliteiten als empathie en samenwerking.’

Dit mechanisme verklaart wellicht waarom leiderschap nog altijd een tamelijk masculiene aangelegenheid is. Als ­minister Hoekstra moet videobellen met de Eurogroep dan zit hij voor een scherm met allemaal mannen en een enkele vrouw, en voor een muur met nog meer ingelijste mannen en nog minder ingelijste vrouwen.

Een paar uitzonderingen lijken de regel te bevestigen. Zakenblad Forbes publiceerde vorige week een artikel over de landen die erin slagen het coronavirus eronder te krijgen. Deze landen hebben één ding gemeen en dat is een vrouwelijke ­leider. Toeval? Forbes dacht van niet, en somde alle dingen op die deze vrouwen hadden gedaan. Merkel erkende in een vroeg stadium de ernst van de situatie en nam tijdig de nodige maatregelen. President Tsai Ing-wen van Taiwan was er nog vroeger bij en voorkwam zo dat haar land überhaupt in lockdown moest. Ook ­premier Jacinda Ardern van Nieuw-­Zeeland was er vroeg bij en legde bovendien ‘helder’ aan de Nieuw-Zeelanders uit wat ze moesten doen en waarom. Premier Sanna Marin van Finland schakelde ­influencers in en premier Erna Solberg van Noorwegen laste een persconferentie in voor kinderen. De al dan niet directe conclusie van Forbes en van velen die het artikel deelden: de wereld heeft meer vrouwelijke leiders nodig.

Een verleidelijke conclusie, wellicht. Want als mannen dominant zijn en de ­wereld naar de afgrond leiden, is het een logische gevolgtrekking dat de hoop ­beter op vrouwelijke leiders kan worden gevestigd. Volgens sommige onderzoeken zijn vrouwen empathischer dan mannen, minder gedreven door ego en meer gericht op samenwerken. Ze zouden beter in staat zijn de lange termijn in de gaten te houden en niet alleen te focussen op winstmaximalisatie.

De wetenschap is er niet over eens of deze verschillen biologisch zijn bepaald of eerder sociologisch, maar Barack Obama liet er vorig jaar tijdens een leiderschapsconferentie in Singapore geen twijfel over bestaan. ‘De meeste problemen in de wereld’, zei hij, ‘worden veroorzaakt door oude mensen, voornamelijk mannen, die vasthouden aan hun machtspositie. Als elk land in de wereld zou worden gerund door vrouwen, weet ik zeker dat binnen twee jaar het leven op alle fronten beter is. Vrouwen zijn niet perfect, maar ze zijn onbetwistbaar beter dan mannen.’

Maar dat is zeer de vraag. Op al die onderzoeken valt namelijk nogal wat af te dingen. Om te beginnen scoren vrouwen niet alleen beter op de meer feminiene ­leiderschapskenmerken, maar ook op bijvoorbeeld analytisch leiderschap, dat als masculien wordt gezien. Ze doen het ­eigenlijk in alle leiderschapsstijlen beter, maar omdat we bij een ‘goede leider’ eerder aan masculiene kenmerken denken, is het voor vrouwen lastiger om een ­leidinggevende positie te verwerven.

Vrouwelijke leiders hebben in het algemeen dus veel moeite moeten doen om daar te komen en hun positie te hand­haven. Niet alleen is de spoeling daardoor dun, ze is niet representatief: deze vrouwen zijn bovengemiddeld competent en in het bezit van een uitzonderlijke persoonlijkheid die ze op genoemde punten waarschijnlijk ook hoger laat scoren dan menig andere vrouw.

Bovendien is de spoeling aan de andere kant dik. Aangezien mannen puur en alleen omdat ze man zijn minder hoeven te bewijzen dat ze een goede leider zijn, is het voor hen vele malen makkelijker om op een leidinggevende positie te komen. Onvermijdelijk zitten er onder onze mannelijke leiders dus ook minder competente exemplaren.

Zijn er dan helemaal geen verschillen tussen mannen en vrouwen? Dan zou ­diversiteit dus bij het grofvuil kunnen, hoor je de mannenteams al roepen. Zo simpel is het niet. Al is het maar omdat die minder competente mannen de stoel bezetten van vrouwen die vele malen competenter zijn. Ze houden bovendien het beeld in stand dat we van een leider hebben. ‘Ook al weten we uit onderzoek dat sensitiviteit en empathie belangrijk zijn’, zegt Stoker, ‘we denken ook in crisistijd bij een goede leider toch aan een daadkrachtig, assertief en masculien ­iemand. Die moet vooral niet sensitief zijn.’

Dienend leiden

Daarmee stipt Stoker een belangrijk punt aan. Geen leider zonder volgers. Zoals de Franse contrarevolutionair Joseph de ­Maistre (1753-1821) schreef, krijgt elk volk de regering die het verdient. Twitteraars kunnen klagen over al die narcisten die onze wereld naar de knoppen helpen, maar ze kunnen zich beter afvragen wat voor type leiders ze dan wél willen.

Als het aan Fons Trompenaars ligt, is dat een leider die tegenstellingen verbindt. ‘Het maakt geen moer uit of dat een man of vrouw is. Je hebt iemand nodig die ­zowel aan de korte termijn als de lange termijn denkt. Iemand die goed kan ­samenwerken en luisteren, maar ook daadkracht toont.’ Trompenaars heeft als consultant alle grote vergaderruimten van binnen ­gezien en staat net als Kets de Vries in de top-50 managementdenkers van zakenblad The Economist.

De ideale leider is volgens Trompenaars een dienende leider, vertelt hij via Skype. Hij doelt op een concept uit de jaren ­zeventig dat haaks staat op de traditionele leider, die gericht is op winst. Er bestaan vele interpretaties van, maar de gemeenschappelijke deler is dat de dienende ­leider zich richt op de behoeften van anderen en hen helpt te groeien, in plaats van andersom. ‘Dienende leiders zijn mensen die het meta­dilemma van dienen en ­leiden bij elkaar brengen. Ze kunnen keihard zijn, maar ze zijn nooit met zichzelf bezig, altijd met anderen.’

Een soort kapitein Smith dus. In plaats van dat hij zelf in een sloep sprong, bleef hij tot het bittere eind op zijn post zodat vrouwen en kinderen konden worden ­gered.

Het was alleen wel fijn geweest als hij naar anderen had geluisterd. Volgens de overlevering hadden hij uren voor de ramp al waarschuwingen voor ijsschotsen gekregen, maar deze genegeerd. Toen de ijsberg in het vizier kwam, was het te laat om de immense Titanic tijdig te ­keren.

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden