Draait alles om cultuurverschillen?

'Mister Imtech' René van der Bruggen deed ongeveer honderd overnames in tien jaar. In al die gevallen liet hij het management zitten en bemoeide hij zich nauwelijks met de gang van zaken in den vreemde. Imtech wilde een decentraal geleid concern blijven met een klein hoofdkantoor in Gouda. Een culturele due diligence werd niet gedaan. In 2012 erkende Van der Bruggen het bestaan van 'sterke nationale en regionale cultuurverschillen'. 'Maar gelet op de strategie en organisatie van Imtech vormen die geen wezenlijk probleem', zo werd uit zijn mond opgetekend door Bim Bensdorp in het boekje Champagne en Karnemelk.

Bensdorp onderzocht hoe cultuurverschillen spelbreker waren bij fusies en overnames. Hij was zelf verkoopdirecteur en directeur strategie bij Hoogovens toen dat bedrijf zich in 2000 voor de tweede keer in een heilloos fusie-avontuur stortte met een buitenlandse partner. Nadat de fusie met het Duitse Hoesch begin jaren tachtig spaak was gelopen, werd een poging gewaagd met British Steel. Dat waren in tegenstelling tot de Duitsers ('Wij maken geen grappen', aldus een Opel-reclame) toffe jongens met een flinke dosis humor waarmee de Nederlanders wel door één deur leken te kunnen. Dat hadden Shell en Unilever bewezen.

Maar dit keer vlogen al snel de borden door de kamer. Wat de Nederlanders zagen als een fusie van gelijken, zagen de Britten als een overname. Terwijl de Nederlanders een bestuur wilden dat op basis van consensus besluiten zou nemen, kozen de Britten voor een hiërarchisch bestuur met een sterke man. De Nederlanders konden niet op tegen het Britse powerplay. Hoogovens werd de melkkoe die de verliezen in Groot-Brittannië moest compenseren. Hetzelfde gold voor KLM na de fusie met Air France . De mix van karnemelk en champagne had een vieze smaak.

Soms kunnen fusies en overnames worden verdedigd als noodgrepen in een krimpmarkt. Vliegtuigbouwer Fokker was vermoedelijk ook op eigen houtje ten dode opgeschreven, maar de fusies met de Duitse partners VFW in de jaren zeventig en Daimer-dochter Dasa in de jaren negentig versnelden de ondergang.

Op de markt van Imtech, technische dienstverlening, was niets mis. De oorzaak van het grootste faillissement in de Nederlandse geschiedenis was uitsluitend te wijten aan onachtzaamheid. De leiding in Duitsland dacht de Nederlandse moeder een lesje te leren in ondernemerschap, wat eindigde in miskleunen en fraude.

Dat is geen vrijbrief voor controlfreaks. Jan Aalberts, toenmalig baas van Aalberts Industries, dat zich op dezelfde markt als Imtech beweegt, zei over overnames: 'Niet alles is te becijferen. Er zijn ook dingen die je moet aanvoelen en inschatten zonder te kunnen onderbouwen. Vertrouwen is belangrijk, maar je moet wel bovenop die dochters blijven zitten en niets voor zoete koek nemen.'

Aalberts bestaat nog.

Reageren? p.dewaard@volkskrant.nl