De verantwoordelijke rentmeester van Albert Heijn

Hij wordt binnenkort de baas over 6.500 winkels met 50 miljoen klanten. Toch laat Ahold-bestuursvoorzitter Dick Boer, die de fusie met het Belgische Delhaize voor elkaar kreeg, zich niet betrappen op flamboyant gedrag. Daarvoor is hij te veel 'een man van de potjes pindakaas'.

Ahold-bestuursvoorzitter Dick Boer voor het hoofdkantoor in Zaandam, waar de wortels van het bedrijf liggen. 'Arm en rijk moeten bij ons boodschappen kunnen doen.'Beeld Evert Elzinga/ANP

Op de laatste aandeelhoudersvergadering van Ahold, vorige maand, was bestuursvoorzitter Dick Boer een dikke twintig minuten aan het woord. De enige keer dat hij de zaal beroerde, was toen hij meedeelde dat Albert Heijn in de voorbije actieperiode 47 miljoen moestuintjes had uitgedeeld.

Zelfs de vraag van een aandeelhouder of Ahold als een van de grootste kruideniers van Europa niet de Champions League moet gaan sponsoren, ontlokte hem geen kwinkslag. 'We wagen pogingen om zichtbaarder te zijn in de samenleving', antwoordde Boer droog.

Dick Boer (58) praat monotoon. Weinig mimiek, kalme handgebaren, onbewogen. Hij is eerder bedwelmend dan begeesterend. De argeloze bezoeker kreeg niet het idee dat er een man aan het woord was die op het punt staat een onderneming aan te voeren met 6.500 winkels in acht landen, 385 duizend werknemers, vijftig miljoen klanten en een omzet van 62 miljard euro. Over die duizelingwekkende cijfers gaat het als de fusie van Ahold en het Belgische Delhaize binnenkort is beklonken.

Degelijke kruidenier

De aandeelhouders vinden het prima, de fusie legt hun geen windeieren. Met Cees van der Hoeven had Ahold een flamboyante bestuursvoorzitter. Maar ook een onder wiens leiding het concern begin deze eeuw bijna in de afgrond stortte door een mislukt overnameavontuur. Liever een kleurloze maar degelijke kruidenier, dan een charismatische leider wiens jaarverslagen ogen als glossy's.

En Boer ís een degelijke kruidenier. Verwacht van hem geen meeslepende vergezichten, geen grote woorden, geen spannende avonturen. Voorzichtigheid loont. De fusie van Ahold en Delhaize zou mede zijn gelukt door het gebrek aan ego bij Boer, nadat de twee supermarkten vele jaren om elkaar heen hadden gedanst. Dick is geen typische Hollander (typische Hollander is geen aanbeveling in België), maar een nuchtere Zeeuw, wars van poeha, heet het.

'Ik had nog nooit voor een baas gewerkt, ik kwam thuis en zei tegen mijn vrouw: deze man vertrouw ik', zegt Daniel Ropers (44), algemeen directeur van de webwinkel Bol.com, dat vier jaar geleden is overgenomen door Ahold.

'Hij heeft een scherp afgesteld moreel kompas. Als een rentmeester draagt hij zijn verantwoordelijkheid, diep gedreven door de wil het bedrijf beter achter te laten dan hij het heeft geërfd.'

Boer is tussen de winkelschappen opgegroeid. Als kleuter werkte hij al mee in de Vivo-buurtsuper van zijn ouders in het Zeeuwse Axel, vlakbij de Belgische grens. Met een karretje haalde hij spullen uit het magazijn en sorteerde hij lege flessen. Later bracht hij boodschappen bij klanten thuis.

Op zaterdag wipten veel Belgen de grens over op jacht naar koopjes. Dick, tweede van vier kinderen, zette dan een container margarine voor de winkel. Als hij die niet kwijtraakte, ging hij naar de markt om te zien hoe de prijzen daar lagen. Zo nodig paste hij die aan.

Partjes appel

Het leiden van een onderneming als Ahold is topsport. Lange dagen, veel reizen, marathonsessies. Elke maand is Boer een week in Amerika, soms reist hij er twee keer per maand heen. Op werkreizen is hij om 5 uur 's ochtends in de fitness om een uur later monter aan te schuiven aan een werkontbijt. In Nederland zit hij vaak op de racefiets. 'Hij heeft altijd een zakje met partjes appel bij zich, daar zit hij lekker aan te knabbelen', zegt een man die hem jaren heeft meegemaakt. 'Je denkt: ceo, copieuze maaltijden, niet bij Boer, die blijft een kruidenier.'

Versgemalen koffie

Het gezin woonde boven de winkel, het hele huis geurde van de versgemalen koffie en gebrande noten. Het leven in het gereformeerde Axel was overzichtelijk. De dominee zorgde voor het immateriële welzijn, vader Boer voor het materiële welzijn. De kerk speelde een belangrijke rol, de zondagsrust was heilig.

Zijn loopbaan begon Boer bij Unigro (Unie van Grossiers), waar hij meehielp de winkelformule Super te ontwikkelen. Beprijzen, doorberekenen van kosten, logistiek - Boer leerde daar de kneepjes van het vak. En hoeveel een paar cent op een product kan uitmaken voor het totaal.

Sinds 1998 werkt Boer bij Ahold. Hij was directeur Tsjechië, waar hij kennismaakte met prijsvechters. Hun motto: draaien op volume en minder op marge. Die ervaring kwam hem goed van pas toen hij directeur werd van Albert Heijn in Nederland. Boer trof er een logge winkelketen aan. 'Het ministerie van levensmiddelen', noemde hij de Appie, vanwege de stroperige organisatie.

Dick Boer als directievoorzitter van Albert Heijn, 2005.Beeld Hollandse Hoogte

Doorgeknipte bonuskaarten

Een dik jaar na zijn benoeming tot directeur keerden klanten zijn winkel massaal de rug toe. Het moederbedrijf Ahold was in de VS door financiële fraude, geknoei met winstcijfers en ongeoorloofde afspraken in grote problemen gekomen.

Toen later ook nog eens bekend werd dat de man die de troep moest opruimen, de Zweed Anders Moberg, een beloning had bedongen die kon oplopen tot meer dan tien miljoen euro, waren de rapen helemaal gaar.

Albert Heijn ontving boze brieven van klanten, soms vergezeld van een doorgeknipte bonuskaart. De weekomzet daalde met 5 procent. Boer probeerde zich uit alle macht te distantiëren van de bestuurders in de top van Ahold. Hij zocht nadrukkelijk de publiciteit - toen wel - en liet niet na te zeggen dat hij van de potjes pindakaas was. Voor de aandelen moeten ze op het hoofdkantoor zijn.

Achter de schermen dwong hij Moberg een gebaar te maken. Zijn mededirectieleden beval Boer vaker winkels te bezoeken en zo 'dichter bij de mensen te staan'.

Onder zijn voorgangers was Albert Heijn te duur geworden, aan Boer de taak de supermarkt weer aantrekkelijk te maken voor gezinnen met kinderen. Daartoe ontketende hij de grootste prijzenoorlog in de Nederlandse geschiedenis. Hij won die slag glansrijk en haalde een kwart miljoen klanten terug. Met Albert Heijn klom ook het moederconcern uit het dal.

'Ik vind dat je heel normaal moet doen. Bij mijn aantreden richtte Albert Heijn zich te veel op klanten die wat meer te besteden hadden. Als je de verhalen over meneer Albert Heijn leest, dan weet je: dat is juist wat de familie nooit heeft gewild. Arm en rijk moeten hier boodschappen kunnen doen', zei Boer in 2010 in Elsevier in een van zijn spaarzame openhartige interviews.

Net als Albert Heijn, kleinzoon en naamgenoot van de oprichter die van 1962 tot 1989 bestuursvoorzitter was, is Boer tuk op vernieuwingen. Al vroeg zag hij de mogelijkheden van e-commerce en met de koop van Bol.com sloeg hij een grote slag. Online bestellen en thuisbezorgen is de toekomst, de nieuwe generatie klanten laat niet drie keer een product door zijn handen glijden voordat het thuis in de diepvries ligt.

Met de jongehondenclub van Bol.com haalde het traditionele retailbedrijf de benodigde veranderingskracht binnen. Ropers van Bol.com: 'Zelf groot geworden in een grote onderneming met bijbehorende manier van werken, heldere structuren, grondige besluitvormingsprocessen en harde resultaatverplichtingen laat hij ons met honderd dingen tegelijk bezig zijn. Omdat hij beseft dat dat voor het succes van Bol.com cruciaal is. Terwijl ik weet dat hij zich wel eens ongemakkelijk voelt bij onze andere manier van wij werken. Dat tekent Dick.'

Lobbywerk

Topbestuurders van bedrijven roeren zich nog amper in het publieke debat. Ze houden zich gedeisd, bevreesd als ze zijn een uitglijder te maken. Dick Boer is geen uitzondering. Maar achter de schermen is Boer, die ook vicevoorzitter is van de werkgeversorganisatie VNO-NCW invloedrijk, zegt Michiel Wallaard, bestuurder van de CNV Vakmensen. De Wet werk en zekerheid, die regelt dat flexwerkers sneller een vast contract moeten krijgen, en de wijzigingen in het jeugdloon raken Albert Heijn amper, zegt Wallaard. 'Hierin zie ik het effectieve lobbywerk van Boer.'

Aanvullingen en verbeteringen: In een eerdere versie van dit artikel werd Michiel Wallaard opgevoerd als bestuurder van de CNV Dienstenbond. Die is in januari opgegaan in CNV Vakmensen.

Afstandelijk

Bescheiden ('Ik ben een kruidenier, ik kan niks anders'), solide, onberispelijk, afstandelijk, zuinig, weloverwogen en correct wordt Boer genoemd. Geen man met wie je snel een biertje gaat drinken. Saai wordt hij niet gevonden, wel ernstig en geconcentreerd.

Hij kan nors overkomen en is soms kort door de bocht. Er moet wel worden geleverd. Als hij het idee heeft dat je de kantjes eraf loopt, heb je een slechte aan hem. Wat hij voor ogen heeft, moet tot in de puntjes worden uitgevoerd. Boer zit er bovenop.

Koen Slippens, directievoorzitter van Sligro Food Group, kent een andere kant. 'Een aimabel mens, een prettige vent om mee aan tafel te zitten. Hij voelt zich niet te groot, laat zich niet in de kaart kijken en schermt zijn privé goed af. Daar heeft hij groot gelijk in.'

In interviews geeft Boer, vader van vier kinderen, amper iets prijs over zichzelf. Het pr-adagium 'de vent is de tent' is aan Boer niet besteed. Hij bezingt zijn liefde voor het kruideniersvak, maar verder bijt hij op zijn tong.

In een 'meesterpreek' op 4 februari 2014 in De Nieuwe Poort, een huis voor ontmoeting en inspiratie in Amsterdam, gunde Boer zijn gehoor een kleine inkijk in zijn ziel.

Hij ligt er weleens wakker van als hij zich afvraagt of zijn Albert Heijn inspirerend genoeg is. 'Het gaat niet alleen om de fysieke behoefte.'

De winkel van zijn vader was een ontmoetingsplaats, Albert Heijn wil dat ook zijn. Daartoe staan in veel vestigingen koffietafels. 'De rust van vijftig jaar geleden komt niet meer terug. Laten we samen nieuwe rustpunten vinden en ontwikkelen.'

Boer mag graag in spijkerbroek en T-shirt onopvallend rondneuzen bij de concurrentie en opsnuiven hoe competitief zijn Albert Heijn is. Uit het buitenland komt hij geregeld terug met ideeën die Ahold kan toepassen.

Retail is detail

Als hij een halfuurtje open heeft in zijn agenda, loopt hij op weg naar een afspraak een Albert Heijn-winkel in. In een oogopslag ziet hij of de flow efficiënt is en of de waar goed is uitgestald. Het verhaal gaat dat hij altijd de trossen bananen recht legt.

Hij voelt op zijn klompen aan wat de huisvrouw en de huisman willen. Retail is detail. Boer weet dat hij de klant kwijt is als de winkel er niet uitziet, al heb je nog zo'n geweldige concernstrategie.

'Een kruidenier is een vriend van iedereen en handelt in de goede dingen des levens: hij hoort voortdurend in zijn nopjes te zijn', zei Albert Heijn in Albert Heijn. De memoires van een optimist. In dat opzicht verschilt Boer van zijn verre voorganger. Het plezier spat er niet vanaf. Daarvoor is hij te veel een calvinist.

CV

1957 Geboren in Axel, Zeeuws-Vlaanderen.

1981 Heao bedrijfseconomie, Breda, diverse functies bij levensmiddelengroothandel Unigro

1989 Inkoopdirecteur horecagroothandel Gastronoom

1993 Directeur operations Makro Griekenland

1996 Algemeen directeur Maxis Nederland

1998 Directeur Ahold Tsjechië

2000 Directievoorzitter Albert Heijn

2006 Directievoorzitter Ahold Europa

2007 Foodmanager van het jaar

2011 Bestuursvoorzitter Ahold

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden