De prijsvechter die ineens alles lijkt te hebben

Nog niet zo lang geleden wilde je er eigenlijk niet gezien worden. Maar inmiddels ben je niet helemaal bij als je niet bij Lidl komt. De ooit verguisde prijsvechter is hot geworden. Hoe heeft Lidl dat voor elkaar gekregen?

Bij de nog bijna nieuwe Lidl in Huizen komen twee dames naar buiten. Vol liggen hun supermarktkarren niet, maar het is ook maar een doordeweekse dag. 'Ik heb wel twee bakblikken gekocht', zegt de een, die verder wat voedingsmiddelen heeft aangeschaft. De ander kwam voor kattenvoer, 'Want dat van Lidl vindt mijn kat het lekkerste.' Zij heeft pech: het kattenvoer was op.


Geen van beiden zijn ze vaste klant van Lidl. Albert Heijn, daar komen ze het meest. Maar toch ook wel regelmatig bij Lidl. 'Als dat zo uitkomt', zegt de vrouw met de bakblikken. Meestal vindt ze bij Albert Heijn meer van haar gading, maar ook bij Lidl treft ze goede spullen aan. De koffie bijvoorbeeld.


Tot een paar jaar geleden zou het vrijwel ondenkbaar zijn, om bij een willekeurige steekproef bij Lidl 100 procent Albert Heijn-klanten te treffen. Maar de wereld is veranderd, en Lidl helemaal. Vroeger zochten AH en Lidl elkaar vaak op omdat ze nauwelijks met elkaar concurreerden. Maar nu? 'Bij de klanten van Albert Heijn die ook bij andere supermarkten komen, is Lidl veruit de populairste', zegt Joop Holla van marktonderzoeker GfK.


Dus toen Albert Heijn onlangs een prijzenslag afkondigde, werden de pijlen nadrukkelijk op Lidl gericht. 'We zien dat Lidl een heel stevige ontwikkeling heeft doorgemaakt', zei directeur Sander van der Laan, en dus, zei hij, kon Albert Heijn niet stil blijven zitten.


Stevige ontwikkeling is een understatement. Zo snel als Lidl groeit, is in Nederland niet eerder vertoond. In aantallen filialen valt het nog wel mee. Eind 2008 waren het er 315, eind dit jaar 380 - minder dan de helft van wat Albert Heijn heeft (850). Maar het marktaandeel groeit ongekend snel: van 4 procent in 2007 tot 8,6 procent in de eerste helft van dit jaar. Sinds 2008 is de omzet per filiaal 50 procent gestegen.


Het marktaandeel van Jumbo groeit ongeveer even hard, maar dat had daar twee grote overnames voor nodig: eerst Super de Boer, daarna C1000. Dat heeft Lidl nooit gedaan. Andere supermarktketens werken veelvuldig met franchisers (zelfstandige ondernemers die alleen de formule huren). Daarbij spelen de hoofdkantoren de rol van veredelde groothandels. Lidl doet dat niet: elk filiaal is eigendom.


De groei gaat nauwelijks ten koste van de winstgevendheid. Die is hoog bij Lidl, zegt hoogleraar retailmarketing Laurens Sloot van de Rijksuniversiteit Groningen. Niet zo hoog als die van Aldi, dat een bedrijfsresultaat haalt van 6 procent van zijn omzet. Ook Albert Heijn is zeer winstgevend: Sloot schat de marge op 5 procent.


Maar met 3 procent doet Lidl het erg goed. 'De andere supermarkten draaien marginaal. Kijk maar naar Plus. Bij de eerste de beste prijzenslag moeten ze hun leveranciers al vragen om bij te dragen in de kosten. Dat suggereert bepaald geen luxepositie.'


Hoe kon een Duitse nieuwkomer zich ontwikkelen tot de grote uitdager op de Nederlandse markt? Vijf factoren.


1. Assortiment

De keiharde prijsvechter die in 1997 in Uden de Nederlandse markt op kwam, heeft zich pas de afgelopen 6 jaar ontpopt tot de winkel die het nu is. 'Ze hebben hun assortiment sterk uitgebreid', zegt supermarktdeskundige Uli Schnier, die lang geleden directeur was van prijsvechter Aldi Nederland. Een 'echte' prijsvechter, zegt hij, heeft rond 800 producten. Aldi doet dat. 'Maar Lidl voert nu rond 1.200 producten. Ze hebben er vooral veel vers bij gedaan, en dat heeft ze aantrekkelijk gemaakt.' Nog altijd is het assortiment niet te vergelijken met dat in een AH of een Jumbo, waar tot 20 duizend artikelen in de winkel liggen. Maar wat er ligt is kennelijk aantrekkelijk genoeg voor AH-klanten.


En het wordt steeds aantrekkelijker, zegt Schnier. 'Waar Aldi zijn formule een beetje heeft verwaarloosd, is Lidl heel alert geweest en heeft die steeds opgewaardeerd.' Tot voor zes, zeven jaar was er nauwelijks vlees te koop bij Lidl; nu staat er een koelmeubel vol. En zeker niet allemaal kiloknallerwerk: driekwart van het varkensvlees is getooid met het Beter Leven Kenmerk van de Dierenbescherming. De vis draagt het MSC-keurmerk, en de koffie een UTZ-keurmerk. Soms zelfs fair trade.


De groente- en fruitafdeling is het paradepaardje van de winkel. Nu al voor de vierde keer op rij werd Lidl's afdeling uitgeroepen tot de beste in Nederland. Albert Heijn heeft hier het nakijken: die afdeling komt niet verder dan een vierde plaats.


Vooral de versheid van de producten valt de consumenten op. Maar eigenlijk is dat geen wonder, concludeert Laurens Sloot. Juist de keuze voor een beperkt assortiment, helpt enorm: 'Nergens liggen de mango's zo kort in de winkel als bij Lidl.'


Op wat Haribo-snoep na, verkoopt Lidl geen A-merken. Maar, met de eigen producten scoort het goed. Zo werden de batterijen en de vaatwastabletten door de Consumentenbond als beste getest.


De grote concurrent in het lageprijzensegment, Aldi, heeft onlangs wel A-merken in zijn assortiment opgenomen. Eerst Coca-Cola, toen Ariel, Red Bull, Douwe Egberts. Oud-Aldi-directeur Schnier vindt dat geen gisse strategie. 'Je haalt er een beetje omzetgroei mee binnen, maar dat is eenmalig. Ze hebben het lang geleden ook al eens gedaan, en toen werd het een sof. Toen ik er directeur werd, heb ik er een einde aan gemaakt.' De keuze van Lidl om zich voor de Albert Heijn-klanten aantrekkelijk te maken met een goede versafdeling, werkt veel beter, zegt hij.


2. Duurzaamheid

Duurzaamheid is zo'n term die het goed doet bij Albert Heijn-klanten, dus als Lidl die wil lokken, moet het duurzaamheid suggereren. 'Als je de consument wilt verleiden om naar je winkel te komen, moet je proberen bij hem in het hart te geraken', zegt Schnier.


Lidl-vestigingen hebben nu zonnecellen op het dak. Onlangs opende Lidl in Heerenveen het duurzaamste distributiecentrum in Nederland. De verlichting in de winkels is zuinig, en de margarine staat niet in de koeling: dat is niet nodig. Gek genoeg heeft Lidl dan weer geen deurtjes voor zijn staande koelschappen. Schnier denkt dat Aldi net zo duurzaam is als Lidl. 'Maar Aldi vent het niet uit. Dat stelt zich heel gesloten op. Lidl gaat er veel meer mee naar buiten.'


Lidl doet wel meer om consumenten - vooral moeders - in het hart te raken. Speciaal op kinderen gericht staan in elke supermarkt uitstallingen met snoeptomaatjes. En samen met de Nederlandse Hartstichting en het Voedingscentrum rijdt Lidl met een speciale voorlichtingsbus de basisscholen af. Bepaald geen activiteiten die passen bij het klassieke beeld van de prijsvechter.


3. Goedkope locaties

Het succes van Lidl is ook een beetje beginnersgeluk. De winkels zijn relatief nieuw, en voor nieuwe vestigingen wordt vooral gezocht naar plekken die met de auto bereikbaar zijn. Dat zijn vaak plekken buiten de binnensteden. Concurrent Aldi zit al twintig jaar langer in Nederland en heeft dus winkels die twintig jaar ouder zijn.


Hoogleraar Laurens Sloot verwacht dat Lidl nog wel een tijdje kan doorgroeien. 'Andere supermarkten moeten op goede locaties zitten om klanten te trekken, en die zijn schaars. Maar als Lidl een vestiging opent op een industrieterrein, komen de klanten toch. Dus heeft Lidl veel meer goedkope mogelijkheden om uit te breiden.' Sloot denkt dat Lidl zeker moet kunnen groeien tot zeshonderd winkels in Nederland, waarmee het er evenveel zou hebben als Jumbo.


4. Familiebedrijf

Het Lidl-concern dateert al uit 1930, maar de eerste supermarkten werden pas eind jaren zestig geopend. Het concern was in handen van de familie Schwarz, maar om van de gevreesde woordgrap Schwarzmarkt af te komen, kocht Dieter Schwarz voor 1.000 mark het recht om de naam Lidl te mogen voeren.


Het concern heeft nu rond tienduizend winkels in 26 landen. De omzet van 40 miljard euro is eenderde groter dan die van Ahold. Tot nu toe opereert Lidl alleen in Europa, maar Klaus Gehrig - de hoogste baas - verklaarde onlangs dat de tijd rijp is voor een nieuwe sprong: uiterlijk in 2015 wil hij honderd vestigingen hebben aan de Amerikaanse oostkust. Daar immers ziet hij de eeuwige rivaal Aldi goede zaken doen in 1.200 filialen.


Een bedrijf als Ahold is altijd veel geld kwijt aan zijn aandeelhouders. Er moet dividend worden betaald, en bovendien besteedde Ahold de afgelopen jaren vele miljarden aan het terugkopen van eigen uitstaande aandelen.


Lidl heeft dat probleem niet. Het concern is ondergebracht in een stichting, en heeft geen last van potentiële vijandige overnemers. Het kan zijn geld rustig op de grote hoop gooien, in afwachting van de geschikte investeringsaangelegenheid. Maar bij plannen voor een grote uitbreiding kan het ontbreken van een beursnotering juist weer een groot nadeel zijn.


Dieter Schwarz (74) - nazaat van de oprichter en nog altijd de sterke man achter topman Gehring - heeft goed geboerd. In de Forbes-lijst van rijke Duitsers staat hij op de tweede plaats, met een vermogen van 19,5 miljard dollar (14,4 miljard euro). Alleen die vermaledijde Karl Albrecht van concurrent Aldi is nog rijker: 26 miljard dollar.


5. Personeel

Van alle kostenposten van een supermarkt is de inkoop van de waren de grootste; die is goed voor 80 procent van de kosten. Daarna komen de personeelslasten. Geen wonder dat prijsvechters er altijd van worden verdacht op de kosten van het personeel te beknibbelen.


FNV Bondgenoten vindt dat Lidl te zuinig is. Neem nou dat gesjouw met dozen - een rechtstreeks gevolg van de keuze van het bedrijf om de producten niet netjes in schappen te laten zetten. 'Op de groente- en fruitafdelingen moet daarom heel veel gesjouwd worden met zware dozen', zegt bondsbestuurder Fatma Bugdayci. 'In een land als Chili wordt dat werk alleen door mannen gedaan, bij Lidl gebeurt het ook door vrouwen.'


Een werknemer die niet met de naam in de krant wil, toont littekens op de pols. 'Dat komt door het omgaan met die dozen. Alleen al bij mij op het filiaal hebben drie mensen dit. Geen wonder: op een drukke dag versjouw je soms wel 900 kilo.' Een andere werknemer bevestigt dit, en vult aan: 'Er zijn ook veel mensen met rugklachten.'


Vakbondsbestuurder en werknemers stellen dat Lidl de cao netjes uitvoert, maar alleen als het moet. 'Veel filiaalchefs kennen de regels niet. Die weten bijvoorbeeld niet dat een vrouw die net bevallen is, naar huis mag om te kolven. Zodra iemand er iets van zegt, wordt het geregeld, maar wie er niets van zegt, moet het maar uitzoeken.'


Hetzelfde wordt gezegd over de werktijden van de jongeren die nog op school zitten. Bij het inroosteren moeten de filiaalchefs rekening houden met het aantal schooluren op die dag, maar de jongeren zeggen dat dat niet gebeurt. Opnieuw: als er over geklaagd wordt, wordt het voor de bewuste vestiging opgelost. 'Maar wat gebeurt er op al die andere filialen?', vraagt Bugdayci zich af.


Vaste arbeidsovereenkomsten zouden vrijwel niet meer worden verstrekt. 'Na drie jaar wordt je contract gewoon niet verlengd', zeggen werknemers. En de bedrijfsleiding, die intimideert. 'Sinds kort hangen er in alle filialen defibrilators. Hartstikke goed natuurlijk; dat heeft geen enkele andere supermarkt. Een filiaalchef had meegewerkt aan een stukje in een plaatselijke krant daarover. Woedend waren ze op het hoofdkantoor. Die filiaalchef moest op het matje komen bij de directeur.'


Op het hoofdkantoor wekken de verhalen van de werkvloer alleen maar grote verbazing. Personeelschef Marit Middeldorp weerlegt de ene na de andere aantijging. Scholieren te veel uren ingeroosterd? 'Natuurlijk houden we rekening met die schooluren. Alle filiaalchefs krijgen elk jaar een instructie, en overschrijding van de wet tolereren we niet. Als dat gebeurt, is dat heel kwalijk.'


Polsblessures en rugklachten? 'We hebben een heel laag ziekteverzuim, van 2,5 procent. Natuurlijk heeft er wel eens iemand iets, het is een fysiek beroep, maar de cijfers liegen toch niet.' Iedereen weg na drie jaren? Ook niet waar, zegt Middeldorp.


En die arme filiaalchef die over de defibrilator uit de school klapte? Middeldorp. 'Dat had hij niet moeten doen. We wilden die defibrilatoren op ons eigen manier presenteren, en nu lag het zomaar op straat. De vaste regel - in heel veel bedrijven en ook bij ons - is dat perscontacten via het hoofdkantoor gaan. Maar het is absoluut niet zo dat hij bij de directie moest komen. De regiomanager heeft het afgehandeld.'


Overigens speelt Lidl in Duitsland juist een voorlopersrol in de arbeidsvoorwaarden. In dat land bestaat het minimumloon niet. Maar Lidl heeft zijn eigen Mindestlohn en verhoogde dat onlangs met 50 cent naar 11 euro per uur.


Vinden de klagende Lidl-werknemers Lidl dan een slechte werkgever? 'Nee, zeker niet. Ik zou niet willen ruilen met iemand bij Albert Heijn', zeggen beiden. Lang niet zo'n goede versafdeling.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden