'Consument is niet meer bereid twee of drie kwartjes meer te betalen voor kwaliteit' Mona in verdrukking door goedkoop huismerk

Mona is 's lands grootste en bekendste toetjesfabrikant, het bedrijf draait een stevige omzet en maakt een aardige winst. Toch verdwijnen er voor de tweede maal in drie jaar banen....

Van onze verslaggever

Hans Faber

WOERDEN

Bob Steetskamp schrikt zelf van het antwoord. Hoeveel banen er sinds zijn aantreden, nu ruim drie jaar geleden, zijn verdwenen, luidde de vraag aan de directeur van Mona. 'Inclusief de nieuwe ronde toch wel... zo'n tweehonderd denk ik. Zoveel? Klopt dat Ria?'

Pr-manager Ria Feldman knikt bevestigend: de Woerdense fabrikant van yoghurts en desserts zal straks, na de reorganisatie die nu wordt uitgevoerd, nog 350 medewerkers telt. 'Straks kom ik nog als een super saneerder, een trouble shooter, in de krant. Dat hoeft nou ook weer niet', zegt Steetskamp.

Dat beeld klopt namelijk niet, vindt Steetskamp zelf. Al werd hij in 1994 wel bij waspoederfabrikant Henkel (onder andere Persil) weggeplukt om bij Mona een 'strategische heroriëntatie' door te voeren. Maar dat is iets anders dan reorganiseren omdat het water in Woerden tot een bedreigend peil is gestegen.

Mona, een dochterbedrijf van zuivelcoöperatie Campina Melkunie, geeft geen winstcijfers. Verlies wordt er in ieder geval niet geleden, maar het bedrijf slaagt er al tijden niet meer in zijn positie op de Nederlandse toetjesmarkt te verbeteren. De omzet schommelt al enige jaren rond de 280 miljoen gulden. Dat ligt volgens Steetskamp aan snel veranderende marktomstandigheden én, zo wil hij wel erkennen, de manier waarop Mona is georganiseerd.

'Vroeger hadden we het gemakkelijk', zegt hij. 'Mona is de afgelopen vijfentwintig jaar groot geworden dankzij zijn distributiesysteem. Wij waren de enige die de winkels in heel Nederland twee à drie keer in de week van verse producten voorzagen. Mona had honderd eigen vrachtwagens op de weg. Dat kon niemand anders ons nadoen, omdat ze het volume niet haalden.' In feite, zo voegt pr-manager Feldman toe, is Mona zo jarenlang nagenoeg monopolist op zijn terrein geweest.

Die tijden zijn veranderd. De afgelopen jaren lieten steeds meer supermarktketens weten geen prijs meer te stellen op de bezoeken van Mona's koelwagens. Steetskamp: 'Toen de retailers een jaar of tien jaar geleden merkten dat de marges op droge kruidenierswaren onder druk kwamen te staan, ontdekten ze het versvak als nieuwe winstmaker. Het leidde tot de opkomst van huismerken in de zuivel. Gaandeweg investeerden ze ook in distributiecentra voor versproducten. Natuurlijk wilden ze dat ook Mona zijn producten daar af zou geven.'

De eigen chauffeurs, Mona had er honderd in dienst, moesten vertrekken. De meesten konden aan de slag bij de nieuwe transportdivisie van Campina Melkunie, sommigen verlieten het bedrijf met een vertrekpremie. 'Er zijn geen gedwongen ontslagen gevallen', zegt Steetskamp. 'Dat gebeurt hier uit principe niet. Als werkgever ben je ook sociaal verantwoordelijk voor mensen die hier jaren hebben gewerkt.'

Met het vertrek van de chauffeurs houdt de uittocht bij Mona niet op. Nog dit jaar moeten er 65 mensen verdwijnen, mensen die werken bij de productie- en distributie-afdelingen. Steetskamp zegt het bedrijf op 'een modernere manier' te willen indelen. In plaats van afdelingen die verantwoordelijk zijn voor slechts één onderdeel van het bedrijfsproces, komen er meerdere units die zorgdragen voor het hele proces. 'Productiemensen krijgen meer verantwoordelijkheden. Dat zie je overal', aldus de Mona-directeur die verwacht de productiviteit met 20 procent te kunnen verbeteren.

Dat is nodig omdat Mona te duur produceert. 'De markt voor toetjes wordt competitiever. In drie jaar tijd heb ik het aantal aanbieders zien verdubbelen. Ook wij hebben marktaandeel verloren', erkent Steetskamp.

In het eerste kwartaal van dit jaar was Mona goed voor 20 procent van de toetjesmarkt (van kwark, desserts tot pap en yoghurt), die een omvang heeft van ongeveer 1,1 miljard gulden. De zuivelcoöperaties (Coberco, Melkunie en Friesland Dairy Foods) hebben een marktaandeel van 35 procent, de huismerken 30 procent, waarna de concerns Danone en Nestlé volgen met respectievelijk 5 en 3 procent.

Kleine, goedkoop opererende Duitse aanbieders winnen terrein, maar het zijn toch vooral de private labels die hard aan de weg timmeren. 'In één jaar tijd hebben de supermarkten hun aandeel met 10 procent doen stijgen. De consument kiest steeds vaker voor het huismerk. Als je hem blind twee pakken voorzet, zal hij altijd voor het merk kiezen. Daar zitten bijvoorbeeld stukken fruit in, terwijl de huismerken werken met gepureerd fruit. Maar de consument is niet meer bereid twee tot drie kwartjes meer voor te betalen.' Het kwaliteitsverschil, vat Steetskamp samen, weegt niet meer op tegen het prijsverschil.

Om te voorkomen dat ze de slag helemaal verliezen, moet Mona ook op de prijzen gaan letten. 'Als een merkfabrikant die veel in zijn naam heeft geïnvesteerd zal Mona niet de prijzenslag aangaan, maar ik sluit niet uit dat we prijzen van sommige producten moeten verlagen. Wij hebben bijvoorbeeld jarenlang ''toetje met room'' verkocht. Kostte een gulden, miljoenen kwamen er uit de fabriek. Nu ligt een soortgelijk product bij de Aldi voor 39 cent! Het smaakt niet zo lekker, maar de consument pakt het wel.'

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden