'Bestuurder is huurling geworden'

Interview ARNOUD BOOT..

De financiële sector is veel te belangrijk geworden. Dat heeft een internationale gekte veroorzaakt waar volgens hoogleraar Arnoud Boot de G20 nu in Pittsburgh een eind aan probeert te maken. ‘Er is vastigheid nodig’, redeneert de financieel-econoom, ‘dat vraagt om een nieuwe, stabiele economische wereldorde en die proberen de landen van de G20 te creëren.’ Niets minder dan dat. De geest moet terug in de fles; aan de ordeverstoring door het financiële systeem moet een einde komen, zegt Boot.

Vrijdag kwam zijn boek De ontwortelde onderneming, uit. Het gaat over diezelfde gekte, maar dan op ondernemingsniveau. Over ondernemers die niet meer ondernemen, omdat ze zich overleveren aan financiers. Over het circus van analisten, consultants, overnamebankiers en media, die van de financiële sector een zeepbel hebben gemaakt. ‘Ga maar na, die sector groeide bijvoorbeeld in de VS van 5 procent van het bruto nationaal product naar 9 procent nu. Dat is raar, want het is slechts een sector die de economie moet faciliteren, meer niet. Een schoenenfabriek maakt iets, een bank niet.’

Welke rol speelt dat circus daarin?

‘Zij hebben de druk extreem opgevoerd op bestuurders door ze bijna op dagbasis af te rekenen. Bestuurders denken hierdoor snel te moeten scoren en laten zich verleiden tot te veel transacties. En ja, aan die transacties verdient het circus en oefent grote druk uit door bedrijven voortdurend met hun eigen aandelenkoers te confronteren. Het paradoxale is dat de druk nergens op gebaseerd is. Zo maar ingrijpen bij een onderneming kan niet. Maar de gepercipieerde druk is genoeg voor bestuurders om kortetermijngedrag te ontwikkelen. Het bespelen van dagkoersen is de bedrijfsstrategie geworden. Daarmee hebben ze zich overgeleverd aan de wispelturigheid van de financiële markt. Zo’n bedrijf heeft geen visie meer en kan uiteindelijk niet anders dan vastlopen.’

Wat is hét voorbeeld van zo’n bedrijf?

‘Ahold in de jaren negentig, eerst zeer succesvol, daarna bijna dood. De baas daar, Cees van der Hoeven, kreeg veel krediet en nog meer tijd om dat te verspelen. Ahold was goed in het overnemen en integreren van supermarkten, maar ging veel te lang door met dat transactiespel. In hun blinde zoektocht naar groei en geleid door de fixatie op de aandelenkoers, kochten Aholdbestuurders bedrijven die ze eerder nooit wilden kopen. En toen het misliep gingen ze met manipulatie ook nog eens álles uit de kast trekken om de afgegeven winstverwachting te halen.’

Maakt dat de bestuurders tot slechte bestuurders?

‘Het is meer dat een bestuurder een topvoetbaltrainer is geworden: hij heeft ‘het’ en loopt over water, of hij heeft het niet (meer) en moet weg. De druk op hem lijkt eenvoudigweg nauwelijks te weerstaan. Het topmanagement is zich als huurling gaan gedragen. En de hoogste baas is een gevangene van het circus rond de financiële markt. Hij is totaal geen bindende factor voor zijn bedrijf meer.’

Hoe doorbreekt zo iemand dat?

‘Toen Cor Boonstra halverwege de jaren negentig Philips ging leiden, zag hij een groot bord spaghetti van Philipsonderdelen. Het bedrijf was verziekt en niemand wist wie waarvoor verantwoordelijk was. Boonstra hakte de kluwen in 35 stukken en elk bedrijfsonderdeel kreeg één opdracht mee: zorg dat je rendement boven de 20 procent komt te liggen. Hard, maar effectief om onheil af te wenden. Met de ‘winnende’ onderdelen is Boonstra doorgegaan en toen pas kon hij over de gewenste samenhang en strategie gaan nadenken. ’

Hebt u het alleen over beursgenoteerde ondernemingen?

‘Zeker niet. Zelfs bij de overheid zie je vergelijkbare processen. Daar begonnen ze het ineens over klanten te hebben – marktwerking, immers – en namen allerlei door beursgenoteerde ondernemingen geïnspireerde consultants in de arm. De vaak misplaatste verwachtingen van schaalvergroting – denk aan al die fusies in onderwijs en zorg – was het gevolg.’

Wat is de les?

‘Centraal in mijn boek staat dit dilemma: een bedrijf moet zowel geworteld zijn, vastigheid hebben, maar ook moet het in staat zijn tijdig te vernieuwen door ergens het mes in te zetten. De afgelopen vijftien jaar is die vastigheid verdwenen. Dat zie je het sterkst bij banken. Die kunnen nu in een halve dag van strategie veranderen.’

Hoe zijn die vijftien jaar in Nederland verlopen?

‘Voor Nederlandse bedrijven is de druk van financiële markten als een grote klap gekomen. Het old boys network dat we heel lang hebben gehad, barstte. En onze zware beschermingsconstructies tegen gevaren van buiten moesten we van Europa deels afbreken. En wat elders in Europa bescherming biedt – vaste aandeelhouders – hebben we niet. Maar het belangrijkste is wel dat bestuurders zijn gaan meewaaien met de mode van de dag. Ook in Nederland kunnen aandeelhouders niet zomaar ingrijpen. Maar bestuurders gedragen zich alsof dat wel zo is.’

Komt er een eind aan die gekte?

‘Zo erg als het was, wordt het niet meer. Maar geef geen winstverwachting meer af – dat nodigt alleen maar uit tot manipulatie. En cruciaal: organiseer oppositie in het bedrijf zodat bestuurders een visie volgen in plaats van dagkoersen. Een beursgenoteerd bedrijf kan daar maandag mee beginnen.’

Hoe?

‘Heel simpel: haal dat rare bord met de actuele aandelenkoers weg bij de ingang.’

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden