'Belg zijn is ook een kwaliteit'

LEEN VERVAEKE

Belgische bedrijfsleiders kunnen beter improviseren dan hun planmatige Nederlandse collega's. Ze zijn wat autoritairder en durven sneller een eind maken aan het eeuwige overleg. Van regels trekken ze zich weinig aan, waardoor ze oplossingen bedenken die bij een Nederlander nooit zouden opkomen.


De Belgen, kortom, hebben hun eigen manier van werken en die doet het de laatste tijd goed in Nederland. Dat schrijft journalist Gerd De Smyter in zijn boek Belg in de boardroom, dat deze week verschijnt.


De Smyter - zelf een Belgische journalist die al tien jaar in Nederland werkt - merkte dat zijn landgenoten hier steeds meer topposities bekleden. Niet langer alleen in de bankensector, zoals tien jaar geleden, maar in zowat alle sectoren. Bierbrouwers Heineken en Grolsch, energiebedrijven Esso en RWE Essent, uitgeverijen WPG of De Persgroep: allemaal hebben ze een Belgische CEO.


'Zelf zijn die Belgen daar heel bescheiden over', zegt De Smyter, die voor zijn boek twaalf CEO's, bestuursleden of topmanagers interviewde. 'Ze zeggen: ik zit hier omdat ik de beste kwaliteiten heb, niet omdat ik Belg ben. Natuurlijk is dat zo, maar het blijkt toch dat de Belgen een eigen aanpak hebben. We mogen daar best trots op zijn: Belg zijn is ook een kwaliteit.'


Uit de interviews blijkt dat de Belgen niet zozeer béter zijn dan de Nederlanders, maar vooral anders. Ze werken minder gestructureerd, zijn meer gewend hun wil op te leggen, gaan pragmatisch om met regels en focussen minder op communicatie en meer op inhoud.


In Belgische bedrijven leidt dat soms tot kleinschaligheid en kortetermijndenken, maar in Nederlandse bedrijven - waar structuur, regels en communicatie al volop aanwezig zijn - blijken die karaktertrekken complementair.


'De combinatie van de Nederlandse en de Belgische cultuur levert een goed managementmodel op', zegt Tom Verhaegen, algemeen directeur van Koninklijke Grolsch, in het boek. 'Niet te hiërarchisch, je mening uitspreken, ruimte voor discussie en vervolgens beslissen en uitvoeren.'


Lange vergaderingen

De grootste uitdaging voor Belgische bedrijfsleiders in Nederland is de overlegcultuur. Aanvankelijk schrikken de Belgen van de lange vergaderingen en de vele meningen, maar na verloop van tijd leren ze het poldermodel appreciëren. Ze waarderen dat Nederlandse werknemers zich na het overleg loyaal achter een beslissing scharen, terwijl Belgische werknemers, die hun mening veel minder geven, stiekem hun zin blijven doen. Maar naar eigen zeggen durven de Belgische zakenlui toch sneller een eind te maken aan het overleg. 'Daarin zijn Belgen goed, om dan op een bepaald moment te zeggen, cut the crap! Nu hebben we iedereen gehoord en dit is de beslissing', zegt Frank De Moor, CEO van Macintosh Retail Group, met winkelketens zoals Kwantum, Invito en Manfield.


De geïnterviewde Belgen verbazen zich ook over hoe gezagsgetrouw het zogenaamd niet-hiërarchische Nederland is. Ze hebben het gevoel dat Nederlanders daardoor minder buiten de gebaande paden durven te treden dan Belgen, die pragmatisch omgaan met regels. 'Ik hoor hier vaker de term out of te box vallen', zegt Alain De Taeye, bestuurslid van TomTom. 'Terwijl de Nederlander met al zijn regels juist geneigd is om de box te verkleinen.'


Nog een groot verschil is dat Nederlandse bedrijfsleiders heel planmatig werken, terwijl hun Belgische collega's zonder al te strak plan beginnen en hun koers voortdurend bijsturen. In normale omstandigheden kan de Nederlandse aanpak een bedrijf heel ver brengen, zeggen de geïnterviewden. Maar zodra de omstandigheden veranderen, passen de Belgen - gewend aan politieke instabiliteit en constante verandering - zich veel sneller aan.


Streepje voor

Zeker nu Nederland zelf wat Belgischer lijkt te worden, met zes regeringen in de afgelopen tien jaar, worden de Belgische kwaliteiten belangrijker. 'Sinds de moord op Pim Fortuyn en Theo van Gogh zit Nederland toch een beetje in een identiteitscrisis', zegt Gerd De Smyter. 'Ze zijn even klaar met het gepolder en zijn op zoek naar andere manieren van opereren. Dan wordt er ook richting België gekeken.'


Natuurlijk is de komst van de Belgen ook een logisch gevolg van de globalisering van het bedrijfsleven. Zeker in Beneluxhoofdkantoren, die vaak in Nederland gevestigd zijn, hebben Vlamingen dankzij hun aanpassingsvermogen en hun talenkennis een streepje voor.


Ook voor de Belgen is dat een positieve ontwikkeling. De twaalf geïnterviewden zijn opvallend enthousiast over Nederland en roemen het ondernemersklimaat, de handelsgeest en de betrokkenheid van werknemers.


'Samenwerken met Nederlanders ligt mij wel', zegt Erwin Van Laethem, CEO van RWE Essent. 'Het zorgt ervoor dat ik in mijn kracht kom.' Jan Kimpen, CEO van het Universitair Medisch Centrum Utrecht, wil zich op termijn zelfs laten naturaliseren. 'Ik ben hier buitengewoon gelukkig', zegt hij. 'Ik heb hier kansen gekregen die ik in België nooit zou hebben gehad.'


Jan Raes


Algemeen directeur Koninklijk Concertgebouworkest van Amsterdam


Geboren in 1959


Afkomstig uit Antwerpen, woont in Amsterdam.


Maakte naam als crisismanager van Koninklijke Filharmonie van Vlaanderen.


In 2004 gevraagd als directeur van Rotterdams Philharmonisch Orkest, dat ook in crisis verkeerde. Vier jaar later naar Amsterdam overgestapt.


'In sommige vergaderingen praat iedereen door elkaar, wil iedereen het hoogste woord en gaat het er steeds luider aan toe. Ik kan daar niet tegen. Ik vind dat als iemand spreekt, dan luister je en wacht je op je beurt. Als iedereen tijdens een vergadering maar wat begint te roepen, dan klap ik in mijn handen en roep ik: 'Ho, stop! Nu rustig één voor één alsjeblieft.' Iemand moet dan de leiding nemen en dat wordt ook van je verwacht als je op deze stoel zit.'


Lieve Declercq CEO van drinkwaterbedrijf Vitens


Geboren in 1966


Afkomstig uit Aalst, woont in Hooge Zwaluwe


Begon haar carrière bij Esso in Rotterdam en Breda, waar ze de Benelux-vestiging opzette. Klom op bij afvalverwerkingsbedrijf Van Gansewinkel en de Nederlandse dochteronderneming Maltha Glasrecycling. Sinds september 2012 CEO bij Vitens.


'Ik roep hier wel eens: laten we het maar op de katholieke manier doen. Achteraf vragen we wel vergiffenis, in plaats van op voorhand toestemming. Die opmerking opent in Nederland ook wel deuren. In het bedrijfsleven gaan Belgen toch pragmatischer met zaken om. Dat wordt ook wel persoonlijk leiderschap genoemd, maar het betekent niet anders dan: durf voor je eigen beslissingen te staan. Durf actie te ondernemen, ook al is je beleid nog niet voor honderd procent bepaald.'


Frank De Moor


CEO van Macintosh Retail Group, met winkelketens (o.a. Kwantum, Invito, Manfield) in Benelux, Frankrijk en Engeland


Geboren in 1962


Afkomstig uit Gent, woont in Affligem (Vlaams-Brabant), hoofdkantoor in Maastricht.


Werkte als directeur van een Macintosh-keten in Frankrijk, daarna in Nederland, en klom op tot CEO van de hele groep. Eerste Belgische CEO bij een Nederlands beursgenoteerd bedrijf.


'Na tien jaar sta ik er nauwelijks nog bij stil dat ik hier als Belg actief ben. Ik ben inmiddels een fossiel. Ik heb nooit last gehad van mijn Belgische afkomst, integendeel. Je kunt er ook handig gebruik van maken. Jongens, jullie weten dat ik dom ben, dus ik zal het zo simpel mogelijk proberen uit te leggen. Dan zijn ze meteen op hun hoede: ja, voor domme mensen moeten we altijd uitkijken.'

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2019 de Persgroep Nederland B.V. - alle rechten voorbehouden