BABYPOTJES BLIJVEN REUZENVOER

Het begin van de pijnlijke Olvarit-rechtszaak, en de afronding van een overname die het bedrijf twee keer zo groot maakt: Nutricia gaat een roerige week tegemoet....

HIJ GEBRUIKT zelden spierballentaal, maar af en toe kan Hans van der Wielen venijnig uit de hoek komen. Bijvoorbeeld als zijn voorganger Erlend van der Hagen ter sprake komt, een telg uit de oprichtersfamilie die wegens zijn hardhandig optreden binnen de onderneming ooit de bijnaam 'de Ayatollah' genoot. Tegenwoordig is Van der Hagen president-commissaris bij Nutricia. Het is een situatie waarmee de meeste directeuren niet gelukkig zijn, aangezien het met een voorganger als eerste commissaris lastig is een eigen beleid uit te stippelen. Zo ook bij Nutricia. Of niet soms?

Van der Wielen: 'Ach, Van der Hagen woont tegenwoordig op Ibiza. Gelukkig.'

Zijn woordvoerder: 'Dat laatste lijkt me off the record'.

Van der Wielen: 'Nee hoor, niks off the record. Schrijf maar op.'

De 52-jarige chemisch technoloog uit het Brabantse Drunen kan het zich veroorloven. Hij is president-directeur van Nutricia, en daarmee de baas van een onderneming die concurrenten als Nestlé, Sandoz en Heinz maar al te graag zouden willen inlijven. Want ook zij kennen de ruime winstmarges en riante marktposities van wat in 1896 als de Stoomfabriek Wilhelmina begon in het boterdorp Zegwaart, nu Zoetermeer.

Nutricia is een rare speler in de voedingsmiddelenindustrie. Zijn bekendste merken, de produkten die in de Nederlandse advertentiecampagnes de meeste aandacht krijgen, zijn niet de produkten waarvan Nutricia het moet hebben. Zeker, aan het ijzersterke merk Chocomel, de yoghurtdrank Fristi en bijvoorbeeld de koffiemelk Nutroma wordt goed verdiend. Maar het echte geld komt binnen met produkten waarvoor niet eens op televisie wordt geadverteerd.

Soft selling, zoals dat ook in de farmaceutische industrie wordt toegepast, is een betere marketingmethode voor de klinische voeding en dieetvoeding van Nutricia die vooral door ziekenhuizen wordt afgenomen. Mensen met spijsverteringsproblemen of baby's met darmaandoeningen zijn immers niet via een spotje te bereiken, wel via een arts of diëtist.

Hetzelfde geldt, zij het in wat mindere mate, voor die andere reeks produkten die tot de kernactiviteiten van Nutricia worden gerekend: zuigelingen- en kindervoeding. Bij ouders van kleine kinderen genieten merken als Nutrilon, Bambix en Olvarit grote bekendheid.

Het verschil tussen de artikelen die gericht zijn op de massamarkt en de produkten voor de specifieke doelgroepen zit nog niet eens zozeer in de gehanteerde marketinginstrumenten of de produktiemethoden. Het zijn vooral de marges van de kennisintensieve artikelen die het onderscheid aangeven. Mensen die een bijzondere voedingsbehoefte hebben, omdat ze bijvoorbeeld alleen maar door hun neus gevoed kunnen worden, zijn bereid veel meer te betalen dan mensen die voedsel louter op smaak selecteren. 'De bulkprodukten halen nog niet eens de helft van de marges die we op onze specialiteiten halen', verduidelijkt Van der Wielen.

En dat verklaart waarom Nutricia met een nettomarge van 9,1 procent over 1994 allround-spelers in de voedingsmiddelenindustrie als Unilever en BolsWessanen ruimschoots de loef afsteekt. En dat verklaart ook waarom Nutricia op de overnamelijstjes van menig concurrent een hoge klassering inneemt.

Niet dat Nutricia het ei van Columbus heeft uitgevonden. Een nichespeler zijn heeft ook een keerzijde: omdat de afzetgebieden waarop Nutricia zijn produkten slijt relatief klein zijn, is het bedrijf gedwongen om voortdurend te zoeken naar nieuwe geografische markten waar behoefte is aan klinische en babyvoeding.

Nog niet zo heel lang geleden, in de jaren zeventig, was dat een groot probleem. Binnen het bedrijf sprak niemand Engels. Dus werd maar gekozen voor diversificatie, destijds een populaire strategie. De keus pakte totaal verkeerd uit: de integratie van overgenomen bedrijven als Luycks en Remia liep stroef, de economische recessie speelde Nutricia parten en de marges liepen door het groeiende aandeel van de bulkprodukten snel terug.

Het was Erlend van der Hagen die zo'n vijftien jaar geleden het roer rigoureus omzette door afscheid te nemen van massaprodukten als Nibb-It en inzette op specialisatie en internationalisatie. Van der Hagen mag dan een weinig vlijende bijnaam hebben overgehouden aan de manier waarop hij de problemen te lijf ging, met zijn visie heeft hij wel gelijk gekregen. Dat blijkt wel uit de grafieken die Van der Wielen tijdens iedere bedrijfspresentatie toont.

De van Ogem afkomstige manager die sinds 1992 bij Nutricia de scepter zwaait, beschikt over een aantal sheets met fraaie grafieken: in de afgelopen tien jaar steeg de omzet van Nutricia jaarlijks gemiddeld met 10 procent, de winst met 17 procent en de aandelenkoers met 19 procent. En zelfs vorig jaar, toen Nutricia de gevolgen van de Olvarit-affaire voor zijn kiezen kreeg (kosten: 40 miljoen gulden; zie ook bijgaand kader), was de nettomarge hoger dan de voorgaande jaren.

DIE CIJFERS hebben Van der Wielen ongetwijfeld moed gegeven bij de eerste echte grote beslissing die hij sinds zijn aantreden als president-directeur in 1992 heeft moeten nemen: de overname van het Duitse Milupa. Met die acquisitie, die vorige maand werd aangekondigd en over een week wordt geëffectueerd, verdubbelt Nutricia nagenoeg in omvang. Milupa (2850 medewerkers) is goed voor een omzet van ongeveer 1 miljard gulden, terwijl Nutricia (4331 medewerkers) vorig jaar een omzet behaalde van 1,5 miljard gulden.

'Wij wisten waar we aan begonnen toen we ons in mei in de overnamestrijd stortten', beantwoordt Van der Wielen de vraag of hij met 820 miljoen mark het Duitse farmacieconcern Altana niet te veel betaalt voor diens kwakkelende dochteronderneming. Niet voor niets kenschetst Van der Wielen Milupa als 'een wat in zichzelf gekeerde onderneming'.

Belangrijkste taak die de Nutricia-top zich heeft gesteld is het stimuleren van de ondernemersgeest bij het Duitse bedrijf, naast het terugbrengen van de kosten. Die zijn de afgelopen vijf jaar flink gestegen, terwijl de opbrengsten flink zijn gedaald. 'Ze kennen hun eigen problemen. Alleen is het soms lastig om die zelf aan te pakken', weet Van der Wielen. 'Ga maar na: Milupa is erg sterk in Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland. In die landen worden hoge prijzen voor zuigelingenvoeding betaald. De marges van Milupa zijn dan ook hoger dan die van Nutricia. Toch is de winst veel lager; dat is dus duidelijk een kostenverhaal.'

Dat Milupa zijn marktposities niet in winst heeft weten uit te drukken, wijt Van der Wielen aan drie factoren. In de eerste plaats schatte Milupa de Oostduitse markt verkeerd in. Dan zijn er de grote verliezen die het bedrijf lijdt bij het in de markt zetten van potjes Bekina-babyvoeding. En tenslotte kost het ontbreken van eigen zuivelfabrieken Milupa veel geld.

WANT daardoor is het bedrijf gedwongen voor de bereiding van zijn kinderzuivelprodukten dure melkpoeder in te kopen. Van der Wielen heeft de te nemen maatregelen al op een rijtje: 'Met Bekina gaan we niet op deze manier door. Het lijkt wel of Milupa koste wat kost heeft willen laten zien dat zij potjes kunnen verkopen.

'Maar het is een bijzonder moeilijke markt. We zullen Bekina hooguit zonder marketingondersteuning tegen kostprijs gaan verkopen. Daarnaast gaan we zelf de grondstoffen leveren. We hebben net een splinternieuwe fabriek in Ierland met genoeg capaciteit.'

Door de overname van Milupa gaat een lang gekoesterde wens van Nutricia in vervulling: het uitbouwen van de Europese positie in zuigelingenvoeding. Op het andere terrein, dat van klinische voeding, mocht Nutricia zich al enige tijd marktleider noemen. In 1993 beschikte het Nederlandse bedrijf over een marktaandeel van 31,3 procent, ruimschoots meer dan de nummer twee, Nestlé-dochter Clintec.

Maar met zuigelingenvoeding was Nutricia achtergebleven. Na de overname van Milupa komt daarin verandering. Het marktaandeel van de combinatie komt uit op 35 procent, waarbij het bedrijf in belangrijke afzetgebieden als Duitsland en Groot-Brittannië veruit de grootste speler wordt.

Maar dat is Europa. De markt waar pas echt geld wordt uitgegeven aan de produkten die Nutricia maakt, is de Verenigde Staten. Een gevoelig onderwerp, blijkt uit Van der Wielens afgemeten reactie. 'Uit de Verenigde Staten blijven we weg. Dat hebben we twee keer eerder geprobeerd: via een joint venture en een overname. Twee keer hebben we duur leergeld moeten betalen. De Amerikanen hebben zo hun eigen manieren om buitenlandse produkten van de markt te weren, net als Japanners. De wereld is groot genoeg zonder Amerika.'

Eigenlijk zou Van der Wielen graag die kant op willen, zo geeft hij later toe als een ander onderwerp ter sprake komt: de continue dreiging van een overname. Omdat Nutricia een hoog renderende nichespeler is staan er in Zoetermeer geregeld delegaties van grote concerns op de stoep die hun overnameplannen komen toelichten. Ook Amerikaanse. 'Die komen altijd met mooie verhalen over hoe fraai wij bij hun onderneming zouden passen. Ik stel altijd maar één vraag: Wat kunt U voor ons betekenen in het land waar U vandaan komt? Het antwoord heeft me tot nu toe niet bevredigd.'

Dus is Nutricia nog altijd zelfstandig, al schiet de koers van het aandeel bijna iedere maand een keer omhoog vanwege hardnekkige overnamegeruchten. In de financiële wereld wordt wel gedacht dat Nutricia door samen te gaan met Milupa te groot zou worden om gekocht te worden door een groot voedingsmiddelen- of farmacieconcern. Van der Wielen schudt zijn hoofd. 'De industrie kijkt hoe wij Milupa verwerken. Gaat dat goed dan zijn we alleen maar aantrekkelijker geworden. Wij zitten nog steeds in de gevarenzone.'

Maar zonder instemming van het management is een overname moeilijk: Nutricia behoort tot de best beschermde ondernemingen op de Amsterdamse beurs. Gezien de enorme bedragen die met name de Amerikaanse farmaceutische industrie tegenwoordig bereid is uit te trekken voor acquisities is Van der Wielen ervan overtuigd dat Nutricia als eerste Nederlandse onderneming door een buitenlander wordt opgekocht als het ministerie van Financiën het mes in de beschermingsconstructies zet, zoals het gedreigd heeft. 'Ik zeg altijd: als je het slecht doet heb je geen recht om je achter beschermingsconstructies te verschuilen.'

En als je het goed doet? Dan blijft het volgens Van der Wielen als goed renderende nichespeler altijd spitsroeden lopen om niet via een vijandige overname te worden opgeslokt door een grote jongen met veel geld - een 'straf' voor goede prestaties. 'Als iemand met een hoog bod komt - een echt hoog bod, zeg twee keer de beurskoers - én hij is bereid afspraken te maken over het zelfstandig voortbestaan van Nutricia, tja, dan wordt het een andere zaak.'

Een andere zaak? 'Dan kun je gerust stellen dat ik een enorm probleem heb.'

Een luxe probleem, dat wel.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden