‘Applaus went nooit’

Fons Trompenaars, Nederlands bekendste managementconsultant, is er heilig van overtuigd: bedrijven die er het best in slagen tegengestelde gezichtspunten bij elkaar te brengen zullen het meest succesvol zijn....

Met een brede glimlach steekt Fons Trompenaars (54) de hand uit. Hij begint meteen honderduit te praten. Soepel, innemend. Binnen vijf minuten heeft hij het gevoel gegeven dat je al jaren tot zijn vaste vriendenkring behoort. Het is één van zijn voornaamste kwaliteiten, zegt hij even later zelf. ‘Mijn kracht is dat ik iets kan overbrengen op mensen. Ik kan snel inspelen op allerlei verschillende groepen.’

Dat het Amerikaanse blad BusinessWeek hem een aantal jaar geleden schaarde onder de meest invloedrijke organisatieadviseurs ter wereld? ‘Daar schaam ik me weleens voor’, zegt de econoom. ‘Ik ben aardig. En ik weet best wat. Maar maak alsjeblieft geen goeroe van me. Ik wil niet boven andere mensen staan. Niet vertellen hoe ze het moeten doen. Ik wil hooguit tussen ze in staan.’

Vooruit, geen goeroe dan. Maar feit is wel dat de hoogleraar organisatiekunde 150 dagen per jaar van huis is om in alle uithoeken van de wereld zijn verhaal te verkondigen en inmiddels ook een fikse stapel boeken op zijn naam heeft staan, waarvan de bekendste, Riding the Waves of Culture, over hoe om te gaan met verschillende culturen in het bedrijfsleven, al meer dan 200 duizend keer over de toonbank ging, en in elf talen vertaald is, waaronder het Koreaans, het Chinees en het Turks. Samen met mede-oprichter Charles Hampden-Turner heeft hij bovendien een zéér goedlopende internationale adviespraktijk, gevestigd in Amstelveen.

Trompenaars spreekt vaak en veel. Hij is net terug van een week die hem langs Londen, New York, Indianapolis, Boston en Pittsburgh voerde en waarbij hij aan tafel zat met mensen als ex-Bondskanselier Gerhard Schröder en ex-General Electric-topman Jack Welch. Jaloersmakend? ‘Nou, dat reizen niet, hoor. Maar het werk is wel ontzettend leuk. En je komt er altijd nieuwe, interessante mensen in tegen. Ook dat is een voorrecht. Dan denk ik: ik heb toch wel een mooi leven.’

Sleutelwoorden in zijn werk: humor, leiderschap, innovatie, maar vooral culturele diversiteit. Hij adviseert bedrijven wereldwijd hoe om te gaan met culturele verschillen, bijvoorbeeld bij fusies en overnames. Volgens hem is die diversiteit geen kwaad dat overwonnen moet worden, maar juist een levensbehoefte waar bedrijven alleen maar beter van kunnen worden.

Het onderwerp diversiteit leidt in Nederland momenteel tot heftige maatschappelijke discussies. Hoe beoordeel jij dat debat?

‘Bij de hele discussie rondom allochtonen in Nederland gaat het vaak om fundamentele geloofsovertuigingen. En Geloven met een grote G, dat is altijd beangstigend. Daar kan nooit discussie over gevoerd worden. Of het nou gaat om het geloof van Bush, of om Allah. Als je gebruik wilt maken van diversiteit, als je culturele verschillen constructief wil laten zijn, heb je in de eerste plaats dialoog met elkaar nodig. Anders wordt het nooit iets. Je móét discussie hebben. Het vervelende bij de discussies in Nederland is: de 3 procent aan de uitersten bepalen het beeld. Dat is zo zonde.’

Is dat alleen jammer? Of ook economisch onverstandig?

‘Dat is ook onverstandig, natúúrlijk. Ik ben altijd heel kritisch op Amerika. Maar als je kijkt naar Californië, naar Silicon Valley; dat is toch de bakermat van innovatie en van waardecreatie. Van alle ceo’s van de bedrijven daar is 90 procent niet-Amerikaans. Er zijn Indiërs, Chinezen, Koreanen, Europeanen: al met al een enorme bron van creativiteit. Die de Amerikanen goed weten te gebruiken.’

Hoe kunnen wij dat hier dan ook bereiken?

‘Weet wel: ik heb ook niet de oplossing. Maar beeldvorming is wel belangrijk. Het is goed om helden te creëren. Focus op mensen met een positieve uitstraling, niet alleen op mensen met wie het niet goed gaat. En voer discussie. Ga elkaar niet uit de weg. En als laatste punt: geduld. Geef het tijd. Veel dingen repareren zichzelf als ze er de tijd voor krijgen.’

Dat klinkt bijna alsof we maar moeten afwachten. Alsof het vanzelf gaat.

‘Nee! Vanzelf gaat nooit iets goed. Sterker nog, als je niets doet, ga je naar de verdommenis. Het gaat om het samenbrengen van verschillen, van wat ik altijd noem inclusion, ofwel: betrokken worden, deelnemen, iets gemeenschappelijks hebben.

‘Je moet altijd iets hebben waarvan iedereen zegt: daar gaan we met z’n allen voor. Een gemeenschappelijke vijand is daarvan een goed voorbeeld. Als de Duitsers binnenvallen, staan alle neuzen gauw dezelfde kant op. Maar het kan ook positiever: het kan ook een gemeenschappelijk doel zijn. Zoals je bijvoorbeeld in het voetbal ziet. Begeisterung, daar gaat het om. En dan hoef je mensen ook niet meer op hun paspoort af te rekenen. Zolang je iets gemeenschappelijks hebt, kun je daarna nooit meer te veel diversiteit in je organisatie hebben.’

Als het gesprek op leiderschap komt, op creativiteit en op over hoe je verschillende inzichten samenbrengt om tot betere prestaties te komen, wordt hij ineens fel. ‘De huidige opleidingen voor onze leiders zijn erg lineair’, zegt hij dan. ‘Het is machogedrag: we moeten keuzes maken! Het is de gedachte van: wie niet voor ons is, is tegen ons. Maar als we effectief met diversiteit willen omgaan, dan moeten we daar juist vanaf.’

Goede leiders laten ieders gezichtspunten intact, maar slagen er wel in die visies samen te brengen, wil hij maar zeggen. ‘Geen compromissen sluiten, want dan lever je allebei iets in. Het gaat er juist om een situatie te creëren waarbij beiden erop vooruitgaan.’

Een voorbeeld? ‘Als kind ben ik opgegroeid in twee culturen. Ik heb een Franse moeder en een Nederlandse vader. Mijn grootouders in Frankrijk waren veel traditioneler, veel strenger, dan mijn grootouders in Amsterdam. Maar hield ik daardoor minder van mijn opa en oma in Parijs? Nee, natuurlijk niet. Ik ben door beiden gevormd. Het is niet dat het ene goed is en het andere niet. Het gaat erom dat je erin slaagt om die verschillende gezichtspunten te verbinden.’

Wist je bijvoorbeeld, vervolgt hij, ‘dat ze in Japan heel lang geen woord hadden voor ‘objectiviteit’? Dat hebben ze toen maar uit het Chinees overgenomen: kyakkanteki, wat zoveel betekent als ‘het gezichtspunt van de buitenstaander’. Dit in tegenstelling tot shukanteki: het gezichtspunt van de binnenstaander.’

Het zijn dit soort anekdotes, waarmee Trompenaars zijn verhaal doorspekt, die ervoor zorgen dat sommige organisaties zo tienduizend euro neertellen om hem een middagje te boeken. Soms wekt hij de indruk van de hak op de tak te springen, de draad volledig kwijt te zijn als hij wéér een gebeurtenis, een mopje of een weetje door zijn betoog heen lardeert, maar steeds weet hij terug te komen op de verhaallijn. De spraakwaterval die alle kanten op meandert, maar steeds weer terugkomt bij de hoofdstroom.

Hoe ben je in dit vak terechtgekomen?

‘Toen ik 18 was, en een studiekeuze moest maken, heb ik een psychologische test gedaan. Daar zeiden ze: meneer Trompenaars, u heeft leiding nodig, dus misschien is de universiteit Twente of de VU in Amsterdam wel iets voor u. Toen ben ik naar de VU gegaan. En dat beviel uitstekend. Ik vond studeren een geweldig feest, ben op mijn 22ste afgestudeerd.

‘Mijn vader was inkoper bij de Bijenkorf. Hij zei: ga nu maar promoveren, jongen. In 1977 kreeg ik de kans via een door de – toen nog – Europese Gemeenschap gesponsorde club voor een jaar naar Amerika te gaan, naar Wharton, de beste business school van de wereld. Ik had er toen nog nooit van gehoord, maar echt alle grote namen zaten daar als professor. Ik heb er zóveel geleerd.

‘Het tweede jaar moest ik zelf betalen. Ik weet het nog goed: dat kostte 18 duizend dollar en de dollar stond toen op 3,60 gulden (ongeveer 1,60 euro, red.). Daar heb ik toen tientallen bedrijven voor aangeschreven en uiteindelijk zei Shell: prima, we gaan met jou in zee. Dat was niet alleen fantastisch omdat ik zo verder kon terwijl ik er zelf geen geld voor had, maar ook omdat ik toen onderzoek bij Shell kon doen. Ik heb voor hen drie maanden op Curaçao gezeten, drie maanden in Singapore. Ik vloog overal business class naartoe. Dat was fantastisch. Ik heb een onderzoeksverslag geschreven, een eigen model ontwikkeld, en ben uiteindelijk in 1982 gepromoveerd.’

Als spreker sta je er niet alleen om bekend dat je moeilijke theorieën helder kunt uitleggen, maar ook om je humor. Mensen verwachten bij jou altijd een grap. Ben je niet bang dat dat ten koste gaat van je boodschap?

‘Je moet uitkijken dat je niet alleen die praatjesmaker wordt. Dat is een valkuil. Ik zou zo 250 dagen per jaar kunnen optreden. Maar we hebben vijf jaar geleden besloten dat ik geen standaardverhalen hou en alleen nog maar presentaties geef die ingaan op de specifieke dilemma’s van de klant.’

Maar de vraag is natuurlijk: hoe zorg je ervoor dat je boodschap ook beklijft als je vertrokken bent?

‘Dat is voor mij inderdaad de uitdaging. Het is zo leuk, dat applaus. Dat went nooit. Maar de vraag is wel: laat je achter wat je wilt achterlaten? Bij mij wordt mijn praatje vaak te veel gezien als afronding. Terwijl het werk dan natuurlijk pas begint. Eigenlijk zou ik vaker een dag moeten blijven om met de klanten ook echt aan het werk te gaan.

‘Ik ben van nature erg ongeduldig. Van applaus naar applaus en dan weer doorlopen naar het volgende applaus. Ik vind het praten ook leuk. Terwijl het echte consultancywerk meer luisteren dan praten is. Gelukkig heb ik daar kanjers van collega’s voor.’

Is applaus je werkelijke drijfveer?

‘Ik denk dat het is dat ik altijd een klant wil pleasen, ik kan geen nee zeggen. Dat past ook bij me: ik kan geen conflicten hebben.’

Je vertelt wat de klant wil horen?

‘Nou, zo is het gelukkig ook niet. Als ik werk met een klant, kan ik heel goed aangeven waar de zwakke kanten van die klant liggen. Maar ik wil wel een aardige jongen gevonden worden.’

Kom je, nu je de wereld rondreist, zelf nog wel toe aan het doen van onderzoek?

‘Weinig. Maar ik probeer het wel. Zo werk ik al vijf jaar aan een nieuw boek, dat gaat over de ‘tien gouden dilemma’s’. Iedere organisatie heeft vijf belanghebbenden: de werknemers, de klanten, de aandeelhouders, de samenleving en de effectiviteit van de processen in het bedrijf. Als je die vijf met elkaar verbindt, zie je tien spanningsvelden. Hoe er met die tien dilemma’s wordt omgegaan is cultureel bepaald. Zo zullen ze in de Verenigde Staten als het erom gaat toch eerder voor het belang van de aandeelhouder kiezen, en in Duitsland voor de ontwikkeling van mensen. De truc van het boek is dat we de waarde van de organisatie denken te kunnen voorspellen door de posities op de tien dilemma’s te bepalen.

‘Dat is een heel lang antwoord, op een simpele vraag. Maar ja, ik ben die praatjesmaker, hè.’

Humor is van niet te onderschatten belang, benadrukt Trompenaars. ‘Met humor kun je mensen verbinden. Je laat zien dat het ene logisch is, maar het tegenovergestelde net zo logisch kan zijn. Dat is de essentie van humor. Een voorbeeld? Ik vertel het als een mopje, maar het is me echt overkomen. Ik sta voor het rode stoplicht. Er komt een auto naast me staan, waarvan de chauffeur zijn raampje opendraait. Daarop draai ik ook mijn raampje open. Zegt die man naast me: heb je ook een wind gelaten?

‘De ene logica – dat je je raampje opendraait als iemand naast je het ook doet – gecombineerd met de andere – dat je je raampje opendraait als je een wind gelaten hebt. Dat zorgt voor humor.

‘Als je logica kunt relativeren – zo van: het ene is logisch, maar het tegenovergestelde is net zo logisch – voorkom je dat je gaat geloven in één waarheid. Dat heb ik van John Cleese geleerd, met wie ik de afgelopen jaren samenwerkte. Humor is heel belangrijk om verschillende gezichtspunten samen te kunnen brengen.’

Maar hoe ga je met humor om in gemêleerde groepen? Kun je in een team waar Vlamingen inzitten bijvoorbeeld wel Belgenmoppen maken?

‘Belangrijk is dat je ook om jezelf kunt lachen. Dan wordt het al snel leuk. Goede humor hoeft ook geen pijn te doen, het moet wel iets naar boven halen. Humor kan ook de verlamming weghalen die je kunt krijgen door culturele verschillen. Het moet niet overheersen, het moet functioneel zijn, je verhaal ondersteunen. Maar als je niet meer kunt lachen, dat is echt killing. Dat zie je nu heel veel in de Verenigde Staten: ze nemen er alles tegenwoordig zó serieus. Dat kan nooit goed gaan.’

Gaat het bij jou ook weleens fout met een grap?

‘Ja hoor. Ik kan me goed herinneren dat ik eens in Seattle bij een bijeenkomst voor vakbroeders zat. Ik begon mijn praatje met de opmerking: ik ben 45. Als u denkt: wat ziet hij er oud uit, dan is dat niet omdat ik zoveel reis, maar dan is dat omdat ik drie dochters heb.

‘Het kostte me vervolgens zeker twee dagen om die groep weer in een normale modus te krijgen. Ze vonden die opmerking zó seksistisch. Daar heb ik wel van geleerd. Fouten als gevolg van het niet goed luisteren naar een klant of publiek, dat zijn de meest gevoelige. Je verstoort dat mensen iets willen leren.’

Hoe werkt het samenbrengen van gezichtspunten nu in de praktijk?

‘Wij doen bijvoorbeeld veel werk bij internationale fusies. Dan zie je vaak dat de ene club de andere overneemt en zegt: wij doen dingen zo, dus dat moeten jullie nu ook zo gaan doen. Maar, zeggen wij dan: waarom heb je ze dan overgenomen? En tegen de anderen: waarom heb je je dan laten kopen? Als je lineair denkt, moet je kiezen: of het een of het ander. Maar als je verder denkt, kun je juist het een met het ander verbinden. Zo kun je een nieuwe leiderschapsstijl creëren die de beide culturen in zich verenigt.’

Wat is dat dan voor leiderschapsstijl?

‘Dat noemen we dienend leiderschap. Dienend leiderschap is de essentie van alle geloven: van de Koran, maar ook van het christendom, het boeddhisme en van het hindoeïsme. Let wel: het gaat hierbij niet alleen om dienen, het is óók leiden. En het is ook zeker niet én dienen én tegelijk ook leiden, het hangt samen. Door te dienen, kun je leiden. En andersom.

‘Wij adviseren bijvoorbeeld de grootste bank van China. Hun managers zeiden tegen ons: onze ondergeschikten zijn niet gewend om tegen ons te praten, ze verwachten dat wij ze vertellen wat ze moeten doen. Toen hebben wij ze geadviseerd om hun ondergeschikten op te dragen om juist wél te praten. En zo hebben ze met autoriteit participatie weten af te dwingen.’

Hoe zorgt die dienend leider voor innovatie, een van de andere punten waarover je veel schrijft?

‘Voor de innovatie in een team is er niets fnuikender dan allemaal creatieve mensen bij elkaar te zetten. Je moet mensen met verschillende rollen hebben en een voorzitter die de verschillende rollen goed kan managen.

‘Zorg er verder bijvoorbeeld voor dat mensen in een brainstorm niet alleen maar van alles roepen, maar zorg ook dat niet alle ideeën meteen worden afgekraakt. Spreek liever af: als iemand een idee heeft, mag een ander pas kritiek hebben als hij of zij eerst twee goede dingen over het idee zegt. En verpak vervolgens je kritiek in een vraag: hoe kan ik je helpen, zodat het probleem met je idee wordt opgelost?

‘Het is een voorbeeld van hoe je teams innovatiever en creatiever kunt maken. Maar daarmee heb je natuurlijk nog geen creatieve organisatie. Daarvoor is meer nodig. Dan draait het weer om dilemma’s, om tegenstellingen te overbruggen.

‘Neem Philips. Dat was van oudsher de kampioen in het vinden van markten zonder klanten; ze maakten prachtige producten, maar vergaten vaak de marketing. Toen is er een tijd geweest dat ze eigenlijk alleen marketing deden. Nu zijn ze erin geslaagd die twee te verbinden. Niet alleen door én het een, én het ander goed te doen, maar ook door daar samenhang in te bereiken. Dóór goed naar de klanten te luisteren betere technologie en dóór betere producten ook betere marketing.

‘Het gaat erom dat je in het creatieve proces zulke tegenstellingen en dilemma’s samenbrengt op een hoger niveau. Alleen dán kun je duurzame innovatie voor elkaar krijgen.’

Hoe belangrijk is boeken publiceren eigenlijk nog voor je? Je naam als spreker lijkt wel gevestigd.

‘Onderschat het niet. De meeste telefoontjes voor mijn praatjes krijg ik door mijn boeken. Ik heb collega’s die ook een prima praatje kunnen houden. Maar ze vragen altijd naar mij, omdat ik die boeken op mijn naam heb staan.’

Plus dat ze weten dat ze dan een leuke middag zullen hebben.

‘Ja, dat speelt waarschijnlijk ook wel mee.’ *

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2019 de Persgroep Nederland B.V. - alle rechten voorbehouden