Elite naast de wet

Het ‘old boys network’ is versplinterd. De hechte bedrijfselite van vroeger is vervangen door een groep individuen met eigen belangen....

Wilco Dekker en Ben van Raaij

Ons kent ons in de top van het Nederlands bedrijfsleven, maar het is niet meer zo close als het was. ‘Een tijd terug’, herinnert een bestuurder zich over een receptie met prominenten, ‘kwam ik iemand tegen. Hij dacht dat ik de topman van de Rabobank was. Er kwam dus een moeizame, pijnlijke conversatie op gang, tot ik op zeker moment zei: Sorry, ik denk toch dat u me voor iemand anders houdt.’

In het bedrijfsleven heeft zich de afgelopen dertig jaar een bescheiden revolutie afgespeeld. In de jaren zeventig, de tijd van tycoons als Jan van den Brink, Harry Langman en Jhr. Feyo Sickinghe, werd het nog geregeerd door een hechte club van bestuurders en topmanagers met gedeelde waarden en achtergrond. Het klassieke old boys network. Tegenwoordig is de bedrijfselite een veel lossere en onoverzichtelijkere groep van individuele toplieden die de lakens uitdelen. Dat maakt het systeem minder goed in de hand te houden.

Dat heeft alles te maken met de desintegratie van het oude systeem van bedrijfsbestuur. De top van het bedrijfsleven was vroeger verknoopt via een uitgebreid netwerk van dubbelfuncties. Daarbij waren bestuurders vaak lid van meer dan één raad van bestuur of raad van commissarissen. Op die manier waren de grote bedrijven nauw verweven, met name ook met hun kapitaalverschaffers, de banken, die overal hun mannetjes hadden. Het was een ‘bedrijfsgemeenschap’, een hechte club.

Die club is uiteengevallen, zegt dr. Eelke Heemskerk, politicoloog aan de Universiteit van Amsterdam. Hij promoveerde deze week op Decline of the Corporate Community. Network Dynamics of the Dutch Business Elite, waarvan komende maand ook een handelseditie verschijnt. Hij probeert daarin de desintegratie van het old boys network te beschrijven en te verklaren.

Voor zijn onderzoek deed hij een netwerkanalyse, waarin hij het voorkomen van dubbelfuncties vergeleek voor de 250 grootste Nederlandse bedrijven in 1976, 1996 en 2001. Ook interviewde hij ruim twintig hoofdrolspelers uit het bedrijfsleven, onder wie Jhr. Aarnout Loudon (ex-Akzo), Cor Herkströter (ex-Shell) en de oud-supercommissaris Paul van den Hoek.

Heemskerk constateert dat het netwerk van dubbelfuncties tussen 1976 en 2001 gestaag erodeerde. De raden van bestuur en commissarissen werden kleiner, en door de afname van het aantal bestuurders kwam het systeem van dubbelfuncties onder druk. Al bleef het netwerk lang intact: zowel in 1976 als in 1996 was 80 procent van de 250 grootste bedrijven via dubbelfuncties verbonden.

Vanaf eind jaren negentig ging het echter hard, mede onder invloed van de commissies-Peters en -Tabaksblat voor corporate governance (goed ondernemingsbestuur): in 2001 was nog 55 procent van de bedrijven onderdeel van het netwerk van dubbelfuncties.

Die onttakeling houdt verband met het feit dat de sociale markteconomie in de jaren negentig onder druk van de internationalisering werd omgevormd naar een liberale markteconomie: het Rijnlandse model maakte plaats voor het Angelsaksische model. Zo kwam er een vorm van bedrijfsbestuur die minder macht toekent aan nauw verknoopte economische partijen (bedrijven, financiële instellingen, politiek) en meer aan de markt en de aandeelhouders.

Heemskerk: ‘Je ziet een individualisering van de top van het bedrijfsleven. Enerzijds het verval van het systeem van dubbelfuncties. Anderzijds de toenemende machtsbasis van individuele bestuurders en topmanagers, die hun bedrijven via fusies en overnames steeds groter zagen worden. Die toplieden gingen bovendien steeds meer vanuit eigenbelang opereren, vooral sinds de jaren negentig. Want greed is good, in het Angelsaksische marktdenken.’

Door deze individualisering is de top van het bedrijfsleven van karakter veranderd. Het old boys network was behalve een systeem van dubbelfuncties ook een sociale elite, een gesloten ‘statusgroep’ van mensen met dezelfde gegoede, relatief vaak ook adellijke afkomst en opvoeding. Ze waren vaak door familiebanden verbonden en deelden in het algemeen dezelfde normen en waarden.

De huidige bedrijfstop is veel meer een economische klasse, een inner circle van mensen die vooral gemeen hebben dat ze vergelijkbare topposities in bedrijven bekleden. De cultuur is er een van meritocratisch individualisme en eigenbelang. Deze trend, van de Loudons naar de Boonstra’s, is volgens Heemskerk een kenmerkend aspect van de verschuiving naar een liberale markteconomie.

De sfeer in de bestuurskamers is formeler geworden. Door de steeds luidere roep om transparantie en de groeiende invloed van de aandeelhouders is het afbreukrisico van individuele bestuurders toegenomen. Dat heeft ook effect op de normen en waarden. Wat altijd ongeschreven mores was, moet nu formeel worden vastgelegd, bijvoorbeeld in regelgeving voor goed ondernemingsbestuur, zoals de code-Tabaksblat.

Dat het old boys network van een gesloten club van gelijkgestemden is uiteengevallen tot een lossere verzameling professionals, wil echter niet zeggen dat de interpersoonlijke ontmoetingsnetwerken van de bedrijfselite verdwenen zijn, constateert Heemskerk.

Nog altijd hebben toplieden behoefte aan connecties en afstemming. Sociale relaties blijven een onontbeerlijk smeermiddel, kostbaar sociaal kapitaal. ‘De behoefte is er, dus worden er wegen gezocht.’ Door het verdwijnen van de dubbelfuncties zijn deze netwerken verschoven van de bestuurskamers naar andere en meer informele kringen, aldus Heemskerk.

Zo zijn besturen van instellingen uit kunst, cultuur, gezondheidszorg en semi-overheid steeds belangrijker geworden als ontmoetingsplek van de bedrijfselite. Dat bleek vorig jaar ook uit het onderzoek naar de ‘Volkskrant Top 200 van invloedrijkste Nederlanders’.

Daarnaast is het belang van informele netwerken toegenomen. Wat vroeger in de bestuurskamers kon, gebeurt nu op cocktailparty’s en in exclusieve eetclubjes met namen als de Pijp en de Schoorsteen. Die clubjes zijn met veel geheimzinnigheid omgeven. Het is bijvoorbeeld not done ervoor uit te komen dat je een ingewijde bent. Heemskerk: ‘Als jij een paar keer per jaar met vijftig CEO’s dineert, wil je niet dat iedereen dat weet, want dan krijg je lastige vragen.’

Dit soort besloten clubs, door Heemskerk omschreven als ‘eilanden van kleine klieks van gelijkgestemden in een zee van functionele en bedrijfsgerelateerde relaties’, vervult onontbeerlijke functies: ‘vrindjes’ maken, consensus bereiken over actuele thema’s als ontslagbescherming of opkoopfondsen, conflicten in de kiem smoren. Het is ons-kent-ons: buitenlandse topbestuurders vallen er buiten.

Het is niettemin nog altijd een klein wereldje. Een oud-CEO moest, na jaren in het buitenland, in Nederland zijn netwerk weer opbouwen. ‘Dus deed ik het cocktailcircuit voor twee jaar, gewoon om mensen te leren kennen’, zegt hij in Heemskerks boek. ‘Na twee jaar kende ik heel Nederland. Dat wil zeggen: ik kende de mensen die op de knoppen duwen.’

Ook concerten, voorstellingen en bijzondere evenementen zijn handig om mensen te spreken en dingen te regelen, zegt een president-commissaris in het boek. ‘Neem de koninklijke begrafenissen: dat is het ontmoetingscircuit bij uitstek. Je zag het bijvoorbeeld gebeuren bij de val van het eerste kabinet Balkenende (tijdens de begrafenis van Prins Claus, red.). Je ziet de mensen daar dan heel erg op tijd arriveren, zo’n drie uur van tevoren. Want dat geeft je genoeg gelegenheid even met iedereen te spreken.’

Door de erosie van het old boys network heeft het systeem veel van zijn mogelijkheid tot coördinatie verloren. Bestuurders handelen steeds meer als individu. En dat is een serieus probleem, meent Heemskerk: het ‘zelfreinigend vermogen’ van het bedrijfsleven is afgekalfd. Positieve ontwikkelingen kunnen minder effectief worden gestimuleerd, negatieve ontwikkelingen minder goed afgeremd.

Het afnemend aantal leidende bestuurders – Big Linkers met drie of meer dubbelfuncties– heeft aan invloed ingeboet. Ze fungeren hooguit nog als bemiddelaars tussen sectoren, maar kunnen weinig meer beginnen tegen door eigenbelang gedreven subversief handelen van bestuurders en bedrijven.

Zo hebben ze volgens Heemskerk geen greep kunnen krijgen op de explosief stijgende topinkomens. ‘Het mechanisme is amper te stoppen, want bestuurders blijven altijd kijken naar beter betaalde collega’s. Topmanagers die daar tegen zijn, doen er meestal niets aan, want dan krijgen ze het aan de stok met hun vriendjes. En wat kan het de veelverdieners nog schelen dat een enkele gezaghebbende old boy over zelfverrijking spreekt?’

De bedrijfselite heeft de afgelopen jaren ook allerminst één lijn getrokken als het ging om de internationalisering van het Nederlands bedrijfsleven. Waar de politiek zich nog wel eens zorgen maakte over wat de ‘uitverkoop’ van iconen van Hollands Glorie als Hoogovens, KLM en recent VNU, liet de bedrijfselite zich amper op een mening betrappen. ‘Het is opvallend hoe pragmatisch de bedrijfselite zich heeft laten meedrijven op de stroom’, zegt Heemskerk. ‘In Duitsland bijvoorbeeld is altijd veel meer verzet geweest. Hier beschouwt men de mondialisering als een onontkoombare golf die het bedrijfsleven overspoelt. Het belang van de NV Nederland is voor de bedrijfselite nooit een overweging geweest.’

Dat blijkt ook uit de verwarde discussie over de buitenlandse investeringsfondsen, recent ook bij Stork. Een enkeling als afgezwaaid supercommissaris Aad Jacobs (ex-ING) heft de waarschuwende vinger, maar andere leden van de bedrijfselite dienen de buitenlandse opkoopfondsen van advies.

De bedrijfselite denkt natuurlijk ook al jaren ‘internationaal’, mede uit eigenbelang. ‘Ze weten dat ze van al die fusies en overnames niet slechter worden. Het is goed voor je eigen status en portemonnee. Je bent toch liever president-directeur van een global corporation dan van een Nederlands bedrijf.’

Als er al greep op de bedrijfselite te krijgen is, dan alleen via de elite zelf, denkt Heemskerk. ‘Je moet de bedrijfselite een bepaalde kant opduwen, niet met een stok maar met een wortel. En door gebruik te maken van een paar invloedrijke zwaargewichten die de kar trekken. Want er zijn nog altijd Big Linkers die bijvoorbeeld regelgeving voor duurzaam of sociaal verantwoord ondernemen bepleiten.’

Dat er in noodgevallen nog best wat kan worden georganiseerd, bleek bijvoorbeeld bij het verzet tegen de inperkingen van de speelruimte van bestuurders in de concept-code-Tabaksblat. ‘En dat verzet had ook effect, want bijna alle beperkende regelingen voor bestuurders waren in de definitieve versie behoorlijk afgezwakt.’

Dat het old boys network is verdwenen, wil dan ook niet zeggen dat de invloed van de top van het Nederlandse bedrijfsleven is afgenomen. De invloed van de bedrijfselite is ook tegenwoordig nog altijd groot, zegt Heemskerk. Al wordt die invloed vanwege het gebrek aan coördinatie niet meer uitgeoefend door de groep als geheel, maar via de toegenomen individuele machtsbasis van de leden.

Staat deze machtige bedrijfselite niet boven de wet? Heemskerk: ‘Nee, we leven nog altijd in een rechtsstaat. Maar de bedrijfselite wordt vanwege de financiële belangen en werkgelegenheid die ze vertegenwoordigt, door de politieke elite natuurlijk wel met fluwelen handschoenen aangepakt. Ze staan niet boven, maar naast de wet. Dat Cees van der Hoeven van Ahold veroordeeld is, verbaast iedereen, en dat is veelzeggend. Al hoefde hij dan niet de cel in.’

De vraag is natuurlijk hoe de top van het Nederlands bedrijfsleven er over nóg eens dertig jaar uitziet. Hebben we dan een Europese bedrijfselite? Je zou het verwachten, zegt Heemskerk. ‘Maar hoewel je al een Europese zakelijke voorhoede hebt, zoals de European Round Table of Industrialists, een invloedrijke lobbyclub, is van een Europese bedrijfselite nog geen sprake.’

In theorie zou er zelfs een wereldwijde transnational capitalist class moeten ontstaan, maar in de praktijk valt bijvoorbeeld het aantal internationale dubbelfuncties tegen, aldus Heemskerk. ‘Het bedrijfsleven blijft toch sterk nationaal georiënteerd. Nederlandse bedrijven halen nog wel buitenlanders in hun board, Amerikaanse en Franse multinationals vrijwel nooit. In die zin is de internationale arbeidsmarkt van topmanagers die men er altijd graag bij haalt om de almaar stijgende topinkomens te verklaren, pure flauwekul.’

Toch zou de bedrijfselite Europeser moeten denken, vindt Heemskerk. ‘Het simpelweg overnemen van het Angelsaksische aandeelhoudersdenken biedt geen internationaal concurrentievoordeel. We moeten in Europa meer uitgaan van onze eigen kracht.’

Vooralsnog is in Nederland van een transnationale bedrijfselite nog geen sprake. ‘Toen ik mijn onderzoek begon, dacht ik dat ik het einde van de nationale bedrijfsgemeenschap ging beschrijven. Nu weet ik dat die, hoewel versnipperd, nog veel meer aanwezig is als ik ooit had gedacht. Onze oude adel was internationaler georiënteerd dan de bedrijfselite nu.’

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden