'Een goede vent werkt en zuipt zich te pletter'

Frans Swarttouw had veel passies. Grove taal schuwde hij niet, drinken kon hij als de beste en op vrouwen was hij verzot....

TOEN zijn arts in juni 1995 constateerde dat hij keelkanker had, adviseerde hij Frans Swarttouw een ingrijpende operatie. 'Dat wil zeggen: de hele boel er uit. Geen stembanden meer, geen reuk en smaak meer, een spraakprothese, noem maar op', zo vatte Swarttouw vorig jaar tegenover het weekblad FEM zijn perspectief samen.

Maar Swarttouw weigerde zich stemloos te laten maken en koos, dwars tegen zijn arts in, voor bestraling. 'Dat is dus een kwestie van afwegen, van het nemen van risico.'

In ieder geval wilde hij zélf beslissen, want hij had er een hekel aan bazen boven zich te hebben.

Het zelf baas zijn had hij van huis uit mee gekregen. Zijn grootvader stichtte het havenbedrijf Swarttouw en bouwde het binnen enkele decennia uit tot het grootste van Rotterdam. In de haven leert Frans de ruwe taal, van zijn vader de Calvinistische rechtlijnigheid en op het corps aan de Economische Hogeschool (de voorloper van de Erasmus-universiteit) 'zuipen' en 'achter de wijven aan zitten'.

Belangrijke vaardigheden, want wat is een goeie vent? Swarttouw: 'Die werkt hard, zuipt zich te pletter, zit achter de wijven aan. De mate waarop hij zich inzet, wordt bepaald door de zelfde eigenschappen.'.

Toen zijn grootvader stierf, nam een driemanschap de leiding over: Frans, zijn vader en zijn broer, maar al snel voert Frans de boventoon. In 1968 verkoopt de familie het bedrijf, dat dan is omgedoopt tot Quick Dispatch, aan Nedlloyd. Frans heeft intussen kennis gemaakt met een nieuw fenomeen: de zeecontainer. 'Ik zag de eerste container in Amerika. Binnen een seconde wist ik: dat is het, dat krijg ik voor elkaar.' Hij werd directeur van ECT, het bedrijf dat nu de grootste containerhaven van Europa is.

De haven paste hem goed, hij sprak de grove taal van de havenwerker. Maar pas in 1978, toen Harry Langman hem belde en een baan in het bestuur van Fokker aanbood, kwam zijn passie tot leven: vliegtuigen.

Het zijn niet de vliegende dingen die hem zo boeien, het zijn de problemen. Frans leeft maar een keer, zo weet hij, en in die ene keer zal hij alles er uit halen wat er in zit. In alle opzichten. Fokker balanceert op de rand van de afgrond, mooier kan het niet.

Het is de dood of de gladiolen, geen compromissen. Hij benadert het bedrijf als een bergbeklimmer de Mount Everest: 'Er worden eisen aan me gesteld die tot aan de rand gaan van wat ik kan. Hoog spel. En ik speel het ook hoog,' zegt hij in 1981. Die belofte heeft hij gehouden. Zijn reeks van wapenfeiten is niet gering. Dat hij Fokker losmaakte uit het mislukte samenwerkingsverband met het Duitse VFW, is niet zozeer op zijn conto te schrijven. Dat besluit was voor zijn aantreden feitelijk al genomen.

Hij saneert het bedrijf, schrapt 1400 banen. Hij begint een samenwerking met McDonnell-Douglas, en sluit die een paar jaar later later weer af. Vrijwel al zijn medebestuurders verdwijnen de een na de ander, gebruskeerd, genegeerd. Frans vindt het niet erg: hij wil alleen maar 'sterke kerels' om zich heen. En wie niet sterk genoeg is, moet maar weg, 'als het stof dat je van je kleren slaat'. Als hij zich van de discussie wil af maken, besluit hij steevast met: 'Me zolen'.

Zijn grote avontuur wordt het tegelijkertijd ontwikkelen van twee vliegtuigen, de F-100 en de F-50. De F-27 en F-28 zijn totaal verouderd, daaraan twijfelt niemend. Maar iedereen twijfelt of het uitgemergelde Fokker wel in staat is om nieuwe toestellen te ontwikkelen.

Swarttouw twijfelt net zo hard, maar heeft geen keus. 'We hebben de organisatie absoluut overbelast met die twee projecten tegelijkertijd. Wat we anders hadden moeten doen, weet ik ook niet', zegt hij achteraf.

Het bedrijf begint het avontuur overigens met een aardig steuntje in de rug. Swarttouw krijgt het gedaan dat Dries van Agt, toen nog premier doch onzeker over de verkiezingen die twee weken later zouden plaatsvinden, op een onbewaakt moment namens het kabinet Fokker 800 miljoen gulden toezegt. Geen wonder dat hij in zijn afscheidsinterview, gisteravond in Nova, over zijn ervaringen met politici zegt: 'De leukste tijd heb ik beleefd met Dries van Agt als premier en oom Fons van der Stee op Financiën. Daar kreeg je gewoon 'ja' of 'nee' van.'

Verder is hij niet geïnteresseerd in politiek. Als jongeling stemt hij CPN om zijn vader te pesten, op politieke interesse is hij daarna nooit meer betrapt. Politici verwijt hij gebrek aan leiderschap: ze doen niet wat nodig is maar wat bij de achterban goed ligt.

De projecten betekenen bijna het einde van Fokker. De kosten vallen 600 miljoen hoger uit dan de begrote één miljard. Vrijwel de hele natie houdt zich in 1987 bezig met de onafwendbaar lijkende ondergang (Swarttouw: 'Dit bedrijf heeft zestien miljoen commissarissen'). Swiss Air is weliswaar bereid om launching customer te worden van de Fokker 100, maar Fokker slaagt er niet in de toestellen op tijd af te krijgen, zodat hoge boetes dreigen.

Minister de Korte laat Swarttouw praktisch vallen, vakbonden en politici buitelen over hem heen. Geen wonder, want de kunst van het vijanden maken, verstaat hij als geen ander. Legendarisch werd het interview dat hij met Wim Kayser van VPRO-radio had.

Bijna een uur lang betoogde een dronken Swarttouw absoluut geen zin te hebben in dat 'gezeik' op de radio. 'Ik heb me de klote gewerkt voor die tent, u denkt toch niet dat ik in dit soort gedoe ga zitten?' Alleen zijn eigen ondernemingsraad steunt hem, en redt daarmee zijn kop.

Swarttouw omschrijft deze periode bij Fokker als een permanente oorlog, en hij heeft het gevoel helemaal alleen het bedrijf te moeten redden. De redding komt van American Airlines, dat 150 vliegtuigen bestelt. Tot ieders verbazing ontkomt Fokker zo aan de dood.

Vlak daarna, in 1989, treedt hij af. In de twaalf jaar dat hij de baas was bij Fokker, groeide de omzet van een mager 500 miljoen naar drie miljard gulden, twee jaar later zelfs vier miljard. Met twee nieuwe vliegtuigtypes zou de fabriek er weer een tijdje tegen moeten kunnen. Swarttouw kon zich gerust toevertrouwen aan het mes van zijn cardioloog, die hem al zo lang had willen opereren.

Hij koos zelf zijn opvolger: Erik-Jan Nederkoorn. De oude baas, intussen liefkozend Mister Fokker genaamd en voorzien van een ondernemersprijs, werd commissaris. Een combinatie die niet bleek te werken.

Vanaf het begin hadden kroonprins en oude keizer een slechte relatie. Nederkoorn liet zo weinig mogelijk vergaderingen voor de commissarissen uitschrijven, want Swarttouw beperkte zijn manoeuvreerruimte aanzienlijk. Zelfs in zijn afscheidsinterview lijkt Swarttouw zich nog op te winden over Nederkoorn als hij zegt: 'Bij sommige ondernemers lijkt het wel of er een schakelaar om gaat zodra ze de macht krijgen'.

Nederkoorn ging zijn eigen weg en dreef Fokker in de armen van Daimler-dochter Dasa. Nog één keer kwam Swarttouw in het geweer om voor Fokker te strijden. Swarttouw was een rabiate tegenstander van Dasa. Hij vond het niks dat de Duitsers een belang van 51 procent namen: 'Als je dat doet, ben je de macht kwijt.' Bovendien vertrouwde hij Daimler niet. 'Als Daimler onder druk komt te staan of er komt iemand zoals ik, die zegt: terug naar de core business, wat dan? Auto's, motoren, vrachtwagens, oké. Wat doet Daimler met de rest van de handel? Eruit'

Vier jaar later kreeg Jürgen Schrempp bij Daimler-Benz de macht en keerde terug naar de core business.

Gerard Reijn

Meer over