Interview Harold Goddijn

TomTom-ceo Harold Goddijn: We zetten niet alles op rood

TomTom, en dus ook ceo Harold Goddijn (58), beleefde een roerig jaar. Grote klant Renault/Nissan zocht zijn heil bij Google. ‘Zo’n overstap levert ook gevaar op.’

Harold Goddijn over de ommezwaai van TomTom: ‘Het is niet één of nul. We volgen een route naar de autonome auto.’ Beeld Guus Dubbelman / de Volkskrant

Als je iemand vijf jaar geleden vroeg wat TomTom voor bedrijf was, luidde het antwoord steevast: maker van navigatiekastjes. Maar die kastjes zijn inmiddels niet meer zo populair. Hoe noemen we uw bedrijf over vijf jaar?

‘De navigatiekastjes waren een doorslaand succes. We hebben er sinds 2004 bijna honderd miljoen van verkocht, dat is echt heel veel. Ze hebben de manier veranderd waarop mensen van A naar B gaan. Het verkeer is er veiliger van geworden, het wegennet wordt beter benut. En inderdaad, er zijn huwelijken door gered. Maar de markt voor kastjes is behoorlijk gekrompen door de opkomst van gratis kaarten en smartphones. Dat is al een tijd bezig en zal nog even doorgaan. Dus hebben we de bakens verzet.’

Zijn die kastjes over vijf jaar verdwenen?

‘Dat kan ik niet zeggen. Maar ze zijn niet langer van strategisch belang. We richten ons nu op het bouwen van kaarten voor allerlei toepassingen, zoals voor ­Apple en Uber. De auto-industrie is een belangrijke pijler. En we stoten onderdelen af. We kijken nu of we Telematics (dat andere bedrijven ondersteunt bij het beheren van hun voertuigen, red.) kunnen verkopen. Als dat lukt, zijn we weer een locatiebedrijf.’

U steekt veel geld in zeer gedetailleerde kaarten voor autonome ­auto’s. Een riskante strategie, zeggen sommigen. Want misschien komt de autonome auto er wel nooit. Of kan die het af zonder uw kaarten. Of ­beheerst Google de markt.

‘Dat zou allemaal kunnen. Maar het is niet één of nul. We zetten niet alles op rood. We volgen een route naar de autonome auto. Niet-autonome auto’s maken ook gebruik van hd-kaarten. Denk aan auto’s met een soort opgevoerde cruisecontrol. Die kan ook inhalen en weer terug invoegen. Daarvoor heb je kaarten nodig met hoog detail. Die worden nu toegepast.’

Afgelopen jaar verliep roerig. Zo vertrok een grote klant, Renault/Nissan, de vierde automaker ter wereld. Wat dacht u toen u dat hoorde?

‘Ik was bepaald niet blij. Een wake-upcall, noemde ik het. Niet alleen voor ons, maar voor de hele auto-industrie. Hun vertrek liet zien dat er iets niet goed gaat.’

Wat niet?

‘Mensen zeggen: ik heb een nieuwe auto gekocht met een mediasysteem en navigatie, maar eigenlijk vind ik mijn telefoon veel prettiger werken. Dat is een probleem. De reden is dat het veel makkelijker is om software te maken voor een telefoon dan voor een auto. Dus moeten we een systeem creëren dat het ontwikkelen van software voor de auto net zo makkelijk maakt als voor de telefoon.’

Bent u niet een beetje laat als u daar nu nog mee moet beginnen?

‘De grootste verandering zit aan de kant van de automobielfabrikanten zelf. Tot nu toe moest alles bij een auto functioneren zonder dataverbinding. Dat werkt niet langer. Auto’s moeten altijd online zijn. Die stap wordt nu gezet en maakt het voor ons makkelijker om goede ­oplossingen te bieden.’

Toch stapte Renault naar Google en het heeft niet aan u gevraagd: maak het in orde.

‘Dat is de dynamiek die nu bestaat. Zulke beslissingen komen vooral van het management, dat zegt: het moet moderner. Maar er zitten niet alleen voordelen aan zo’n overstap naar Google. Het levert ook gevaar op.’

U presenteert zich daarom graag als het Zwitserland van de navigatie-industrie. Zijn data bij u veilig?

‘Ja.’

Bij Google is dat niet zo?

‘Google heeft een bedrijfsmodel dat is gericht om zo veel mogelijk te weten te komen van iedereen ter wereld. Niet alleen digitaal gedrag, maar nu ook fysiek gedrag: waar is iemand? Daar kunnen ze dan persoonlijke diensten aan hangen. Zo werkt hun verdienmodel. Dit is ­natuurlijk niet nieuw. Maar het is een ­ander verdienmodel dan dat van een autofabrikant. Nu lijken hun belangen misschien nog parallel te lopen, maar je weet niet hoe zich dat ontwikkelt over een paar jaar.’

Dat heeft u vast ook tegen Renault gezegd. Waarom heeft u ze niet kunnen overtuigen te blijven?

‘Dat moet je aan Renault vragen. Ze zijn ook niet helemaal bij ons weg. Het blijft een experiment voor twee typen auto’s.’

U denkt ze te kunnen terugwinnen?

‘Het zou kunnen dat ze terugkeren. Gaan we ons uiterste best voor doen.’

De laatste jaren is het gras vaak voor uw voeten weggemaaid door Google. Is dat niet frustrerend?

‘Zo werkt deze industrie. We hebben zelf in het verleden ook vaak de boel op zijn kop gezet. Je weet dat het twee kanten op kan. Je moet blijven aanpassen om te overleven. Dat is leuk. Als je daar niet tegen kunt, moet je ander werk kiezen.’

Hoe kun je als klein Amsterdams bedrijf overleven tegenover de reuzen uit China en Silicon Valley?

‘De truc is: niet direct met Google concurreren. Dat hebben velen geprobeerd en dat is ze slecht bevallen. Wij opereren in nichemarkten die groot genoeg zijn en waar we ons voldoende kunnen onderscheiden om te blijven groeien.’

Waarom kent Europa zo weinig Googles? Of zo weinig TomToms?

‘Zowel samenleving als politiek staat redelijk naïef in dat debat. Als je kijkt naar discussie over kunstmatige intelligentie en het belang daarvan, dan gebeurt er niet zo veel in Europa. Wetenschappelijk onderzoek is hier uitstekend. Maar het lukt niet om dat te vertalen naar business. Dat is een probleem.’

Wat gaat er fout?

‘We komen in het verhaal niet voor. Ik zie ook geen breed gedragen ambitie om terug te knokken. Terwijl dit bepalend is voor hoe onze maatschappij er over tien of twintig jaar uitziet. En dat is niet alleen maar leuk.’

Want?

‘De eisen aan de werknemers worden steeds hoger. Je moet steeds meer kunnen, flexibel zijn, leren. Als dat lukt, zijn er leuke banen waarvoor het lastig is voldoende mensen te vinden. Maar aan de andere kant worden steeds meer banen minder interessant. Neem retail. Per saldo is die sector net zo groot als tien jaar geleden. Maar er waren grote veranderingen. Veel mensen werken nu in een magazijn, terwijl ze vroeger achter de toonbank in een buurtwinkeltje stonden. Dan werk je nog steeds in retail, maar het is wel een andere job geworden.’

Hoe moet het anders?

‘Het belangrijkste is entrepreneurship. De wil om internationaal succesvol te zijn. Succesvolle jonge bedrijven worden vaak in pril stadium verkocht. Dat de oprichters denken: tien miljoen is meer dan ik had durven dromen. Liever tien miljoen nu dan over tien jaar heel veel meer, maar met het risico op een niet. Doordat veel jonge bedrijven worden verkocht, verdwijnt veel technologie naar het buitenland.’

U kunt dat makkelijk zeggen. U hebt een aardig bedrag op de bank staan.

‘Zeker, zeker. Ik begrijp het ook wel. Maar het is wel jammer.’

Een van de favoriete onderwerpen van de financiële pers is de vraag wanneer u het bedrijf verkoopt.

‘Er wordt veel geschreven. We zijn te groot, te klein, kan het wel uit? Het bedrijf kan prima zelfstandig verder. Maar dat betekent niet dat er over een aantal jaar geen andere mogelijkheden zijn. Die misschien beter zijn voor het bedrijf, de werknemers of de klanten. Ik sluit dat niet uit. Zoals elk bedrijf kijk je daar regelmatig naar, minstens één keer per jaar.’

Er kan dus een moment aanbreken dat u zegt: nu verkopen we.

‘Haha, dat is zo algemeen. Elk bedrijf zou die vraag met ‘ja’ moeten beantwoorden. Zelfs als je Unilever of Akzo bent. Concreter wil ik het niet maken.’

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@volkskrant.nl.