Profiel Rijkman Groenink

Hij trok de macht naar zich toe. Toen Rijkman Groenink aantrad als bestuursvoorzitter van ABN Amro, mei 2000, kwam er een einde aan het model van samen besturen dat zijn voorganger Jan Kalff hanteerde....

Van onze verslaggever Geert Dekker

Zo niet onder Groenink. Dat kon allemaal veel efficiënter, zei hij. Drie, vier keer per maand een bespreking, dat volstond. En beslissen, dat deed hij wel.

‘Er wordt iets groots van Groenink verwacht’, schrijft het weekblad Elsevier in december 2000. Hij staat dan al bekend als zeer intelligent, een briljant strateeg, een debater, iemand die het moet hebben van de confrontatie. Goed, af en toe schort het aan zijn luisterend vermogen en kan hij hard zijn in de omgang, maar aan de andere kant is hij een charmeur, een uiterst gemanierde bovendien.

Leren saneren
Zijn bankiersstrepen heeft hij vooral in de jaren tachtig verdiend, toen hij voor de Amrobank de afdeling ‘bijzondere kredieten’ leidde: daar leerde hij saneren.

De topman voedt in 2000 de hoge verwachtingen door in een paar maanden tijd de bankorganisatie om te gooien en te verkondigen dat het voortaan alleen nog maar om de aandeelhouder gaat. Om dat te bewijzen, komt hij op de proppen met een doelstelling die critici zeven jaar later nog steeds doet grijnzen. Groenink stelt een lijst op van twintig banken en zegt dat hij in 2004 bij de beste vijf daarvan wil behoren wat betreft opbrengst voor de aandeelhouder, dat wil zeggen de koerswinst opgeteld bij het dividend.

Onderaan de ranglijst
Er komt helemaal niets van terecht. Op een gegeven moment bungelt de bank helemaal onder aan de ranglijst. Maar Groenink houdt stug vol. Ook na het eerste ‘afrekenmoment’ in 2004 (een elfde plaats) blijft hij de belofte herhalen. Tevergeefs. Eén keer scoort hij een zevende plaats, daarna is er alleen nog maar de ellende van een vijftiende, een zestiende plaats.

Waarom boekte ABN Amro geen koerswinst? Er zijn meer beloften. Over de efficiëntieratio bijvoorbeeld, de verhouding tussen kosten en opbrengsten. Hoe lager die ratio, hoe beter. In 2000 is het 71,5 procent. Groenink kiest voor de drie eenheden waar de bank dan uit bestaat (zakenbank, retailbank en private bank) doelen voor 2004. Vier jaar later blijkt dat de retailbank het doel met 7 procentpunt heeft gemist (geen 59 procent maar 65,8 procent), de private bank 11 procentpunten te duur is (geen 67 procent maar 78,1 procent) en dat de zakenbank 13 procentpunten tekort komt (niet het doel van 76,6 procent, maar 89,8 procent). In 2005 is de efficiëntieratio voor de gehele bank 68,2 procent. In het jaarverslag staat dat de ratio volgend jaar zal verbeteren. Niet dus: in 2006 bedraagt hij 69,9 procent, 1,6 procentpunt lager dan in 2000. Dat is het resultaat van zeven jaar hameren op efficiëntie.

Kosten niet in de hand
Dat is de ene helft van het antwoord op de vraag waarom de koers van ABN Amro onder het bewind van Groenink niet is opgelopen: met het toenemen van de opbrengsten kon de topman de toename van de kosten niet in de hand houden. Hij wilde het wel, hij beloofde het wel, maar hij deed het niet.

Een ander was het ook niet gelukt, merkt een kenner van de bank op. Het probleem: ABN Amro zou een verwende bank zijn. Groenink suggereerde dat in 2000 ook. ‘Het ging allemaal te goed’, zei hij toen, over de makkelijke manier waarop in de jaren negentig de winst werd binnengehaald.

Focus
Bij de andere helft van het antwoord op de vraag waarom de koers van ABN Amro is achtergebleven, hoort het woord focus. In mei 2000 wordt een persbericht uitgegeven met Groeninks commentaar op zijn eigen ‘strategische heroriëntatie’. De eerste zin: ‘Een belangrijk thema in de nieuwe strategie van ABN Amro is de sterkere focus.’

Dat komt ironisch over. Vraag analisten van de bankensector wat ze missen in de strategie van ABN Amro en het eerste dat ze noemen is ‘focus’. Overal alles willen doen, dat is typisch ABN Amro, zeggen ze. Rijkman Groenink is een imperiumbouwer, hij is te ambitieus, hij koopt alles wat hij maar kan krijgen, hij wil de compleetste bank van de wereld zijn, hij wil...

Veel klein spul
Klopt dat? Het klopt dat Rijkman Groenink veel kocht: ING Barings in de VS (1.300 medewerkers), Michigan National Bank (2,7 miljard dollar), twee private banks in Duitsland (400 miljoen euro), Banco Sudameris in Brazilië (700 miljoen euro) en natuurlijk Antonveneta, de miljardenaankoop in Italië.

Anderzijds verkocht Groenink ook veel, vooral in de Verenigde Staten: European American Bank (1,6 miljard dollar), allerlei zakenbankactiviteiten en onlangs nog een enorme hypotheekportefeuille. In de VS zat er overigens niet veel anders op dan verkopen: de afgelopen jaren lag de bank overhoop met de toezichthouders (80 miljoen boete in 2005) en was uitbreiding niet aan de orde.

Maar bovenal verkocht Groenink veel ‘klein spul’ in ‘kleine landen’. Hongarije, Sri Lanka, Bahrein – er is een bonte lijst te maken. Eindresultaat: in 1999 was ABN Amro gevestigd in 73 landen, in 2006 in 53 landen. Misschien heeft de strategie van ABN Amro geografisch weinig focus, eind jaren negentig was er in ieder geval nóg minder focus.

Geen geloof meer
Het is niet genoeg, zeggen de beleggers. Groenink heeft de aandeelhouder op een voetstuk geplaatst, maar vervolgens keerde hij hem de rug toe, druk bezig met de bank. Maar de echte wil om de structuur van de groep aan te pakken, was er niet, zo klinkt het. En anno 2007 gaat het er niet meer in dat je managementaandacht en investeringen zodanig kunt verdelen over de VS, Brazilië, Nederland en Italië, dat op al die markten optimale resultaten worden geboekt. De belegger, voor wie Groenink zei dat hij het allemaal deed, ziet dat ook niet in de cijfers. En de cijfers, dat is alles wat er nog is, als de beloften niet meer worden geloofd.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden