zaterdagverhaal

Privaat en toch braaf. Of niet?

Van een arrogante bank vol bonusbeluste egotrippers naar een dienstverlener die zich 'een beetje saai' noemt. ABN Amro is sinds de kredietcrisis drastisch veranderd. De vraag is of die nieuwe keurigheid na de beursgang standhoudt.

Beeld Ellen Mandemaker

Een jaar geleden verklaarde Gerrit Zalm dat hij er prima mee kan leven als investeerders zijn bank als 'een beetje saai' beschouwen. In zijn interview met The Wall Street Journal temperde hij de verwachtingen van toekomstige aandeelhouders van de bank. 'Ik denk niet dat we ooit zullen terugkeren naar een rentabiliteit van 20 procent, dus beleggers hoeven niets spectaculairs te verwachten.' De boodschap die Zalm uitdroeg is helder: het huidige ABN Amro is een héél ander kopje thee dan de oude variant, die in 2007 ten onder ging aan mismanagement en grootheidswaan.

Dat oude ABN Amro stelde zijn aandeelhouders in 2005 namelijk wél een rentabiliteit van 20 procent in het vooruitzicht. In het jaarverslag staat dat percentage expliciet vermeld als prestatiedoel van de raad van bestuur. De rentabiliteit is een graadmeter voor de winstgevendheid van de bank. Grofweg geldt: hoe hoger de rentabiliteit, hoe hoger de koerswinsten en de dividenduitkeringen voor de aandeelhouders. En ook: hoe hoger de bonussen voor de bankbazen.

ABN Amro stond tien jaar geleden bij de buitenwacht bekend als een in zichzelf gekeerde, arrogante bank. De bestseller van journalist Jeroen Smit, De Prooi, schetst een onthutsend beeld van de cultuur aan de top. De raad van bestuur zat vol egotrippende alfamannetjes die gepreoccupeerd waren met het verbeteren van hun positie op de interne apenrots. De ambities van dat bestuur, onder leiding van oppermacho Rijkman Groenink, die in 2000 bestuursvoorzitter werd, kenden geen grenzen.

Het contrast met de ABN Amro van nu kan op het eerste gezicht niet groter zijn. Het bestuur van de bank wil in de aanloop naar de aanstaande beursgang degelijkheid, bescheidenheid en onderlinge harmonie uitstralen. Openbare optredens van ABN Amro-bankiers zijn nadrukkelijk gespeend van stoere praat. De nieuwe bedrijfsdoelstellingen klinken voorzichtig. Snel groeien en overnames doen horen daar in elk geval niet meer bij. In recente perscommuniqués van ABN Amro wemelt het van calvinistische termen als 'transparantie', 'gematigd risico' en 'lage complexiteit'.

ABN-topman Gerrit ZalmBeeld anp

Bedrijfsresultaten

Maandag publiceert ABN Amro de bedrijfsresultaten over het derde kwartaal. Die presentatie stond oorspronkelijk voor vrijdag de 13de gepland, maar is met het oog op de naderende beursgang vier dagen vervroegd. Waarschijnlijk komt dezelfde dag ook het prospectus uit, een wettelijk verplicht boekwerk waarin de bank alle informatie moet prijsgeven die van belang is voor toekomstige aandeelhouders. Eind deze maand moet het dan eindelijk gebeuren: na zeven jaar staatseigendom komt een deel van de bank weer in private handen.

Door de grote verschillen met het 'oude' ABN Amro te benadrukken, hopen Zalm en minister Dijsselbloem van Financiën vooral brave Hendriken voor het aandeel te interesseren. Beiden hebben straks liever te maken met bedaagde, keurige pensioenfondsen die de nieuwe, behoedzame bedrijfsstrategie steunen dan met agressieve, brutale hedgefondsen die meteen weer aandringen op het creëren van 'aandeelhouderswaarde'. Om te voorkomen dat de bank ten prooi valt aan buitenlandse opkopers die er een casino van maken, heeft minister Dijsselbloem mede op verzoek van ABN Amro een stevige beschermingsconstructie opgetuigd. Die moet vijandelijke overnames onmogelijk maken.

ABN Amro anno 2015 is inderdaad een heel andere bank dan de ABN Amro van 2005.

1 De bank is flink gekrompen
Het huidige balanstotaal van ABN Amro - de waarde van alle bezittingen en schulden - is ongeveer 400 miljard euro. De bank heeft ruim 22 duizend werknemers in dienst en is actief in 21 landen. De marktwaarde van de bank is 16 à 17 miljard euro.

Vergelijk dat met tien jaar geleden: de omvang van de balans was toen met 881 miljard euro ruim twee keer zo groot. Het aantal medewerkers was met 97 duizend bijna vijf keer zo groot en de bank was destijds actief in 58 landen; drie keer zoveel als nu. De marktwaarde bedroeg 35 à 40 miljard euro. Grote delen van de oude ABN Amro gingen in 2007 over naar de Spaanse Banco Santander en de Britse RBS, twee leden van het bankenconsortium dat ABN Amro dat jaar opkocht en in stukken knipte. De Braziliaanse en Italiaanse dochters van ABN Amro kwamen bij Santander terecht, de meeste zakenbankactiviteiten bij Royal Bank of Scotland (RBS). Vlak voor de noodlottige overname had ABN Amro zijn Amerikaanse consumentenbank LaSalle aan Bank of America verkocht.

Het huidige, genationaliseerde ABN Amro is het product van een fusie tussen het brokstuk dat in 2007 bij het Belgische Fortis terechtkwam (de derde bank in het consortium) en Fortis Bank Nederland. Van het internationale netwerk waarmee ABN Amro vroeger zo graag pronkte, is niet veel meer over. Ruim 80 procent van de omzet wordt tegenwoordig in Nederland gerealiseerd. In 2005 was dat circa 40 procent. ABN Amro is nu in de eerste plaats een Nederlandse consumentenbank die leningen en spaarproducten aan burgers en bedrijven verkoopt.

2 De strategie is ingrijpend veranderd
Onder leiding van Rijkman Groenink hadden zakenbankiers als Wilco Jiskoot en Rijnhard van Tets veel invloed in de raad van bestuur. De Prooi beschrijft hoe zij ABN Amro wilden uitbouwen tot een internationale zakenbank die zich zou kunnen meten met de grote jongens op Wall Street. ABN Amro moest op dat terrein een wereldspeler worden, besloot Groenink kort na zijn aantreden.

Binnen anderhalf jaar werd echter duidelijk dat dit niet ging lukken. Groenink besloot dat ABN Amro dan maar tot de topvijf van banken in Europa moest gaan behoren. ABN Amro moest zeer snel groeien. Dat doel wilde Groenink voornamelijk bereiken door andere Europese banken over te nemen of daarmee te fuseren. Vanuit zijn darwinistische zienswijze was het eten of gegeten worden. Het werd dat laatste: ABN Amro werd in 2007 opgeslokt en uiteengereten door drie Europese concurrenten: RBS, Fortis en Banco Santander.

De huidige raad van bestuur heeft de zakenbankambities helemaal opgegeven. Qua dienstverlening aan grote bedrijven richt ABN Amro zich nu op drie sectoren waarin de bank een zekere reputatie heeft opgebouwd en veel ervaring heeft: energie, grondstoffen en transport. ABN Amro wil op lange termijn 20 tot 25 procent van zijn omzet in het buitenland genereren. Dat is een bescheiden doelstelling, want op dit moment is dat al 19 procent. Hypotheken, spaarproducten en in mindere mate bedrijfskredieten vormen de bulk van de activiteiten en dat zal ook zo blijven. Een derde poot die ABN Amro koestert en wil versterken, is vermogensbeheer voor rijke particulieren (private banking). De bank heeft op dat terrein een sterke positie in Nederland, Frankrijk en Duitsland en heeft vijftig privatebankingkantoren in tien landen.

ABN Amro stelt nieuwe aandeelhouders vanaf 2017 een dividend van 50 procent van de nettowinst in het vooruitzicht. Dat is een aantrekkelijk, iets hoger dan gemiddeld, maar niet spectaculair percentage.

Oud-ABN-topman Rijkman GroeninkBeeld anp

3 De rotte appels zijn uit de mand gemikt

De nationalisering van ABN Amro heeft de Nederlandse staat tot nu toe ongeveer 24 miljard euro gekost, maar de schade was nog veel hoger uitgevallen als RBS in 2007 niet de zakenbankrestanten had overgenomen. Ook RBS kwam door de kredietcrisis in grote problemen en moest met Britse staatssteun gered worden. In Groot-Brittannië werden, net als in Nederland, vervolgens onderzoeken ingesteld naar wat er nou was misgegaan bij die bank. Een van de conclusies luidde dat RBS met de aankoop van ABN Amro een hoop rotte vis had binnengehengeld. De zakenbankiers van ABN Amro hadden flink geïnvesteerd in Amerikaanse subprime-hypotheken. Daarnaast hadden ze in 2006 een zeer riskant product op de markt gebracht, een kredietderivaat met een hefboomwerking dat ABN Amro onder de naam Surf aan de man bracht. Ook leende ABN Amro Duitsland rond 2001 ruim 300 miljoen euro aan Griekse bedrijven die later failliet gingen. Bij elkaar opgeteld kostte de stinkende erfenis van ABN Amro RBS minimaal 5 miljard euro. Dankzij de overname in 2007 kwam die rekening in 2008 niet bij de Nederlandse, maar bij de Britse belastingbetaler terecht.

Als klap op de vuurpijl moest RBS in 2010 ook nog eens 500 miljoen dollar boete betalen aan de Amerikaanse justitie, omdat het New Yorkse kantoor van ABN Amro rond de eeuwwisseling verdachte geldtransacties vanuit Arabische landen en Iran naar de VS had gefaciliteerd zonder dat bij de Amerikaanse autoriteiten te melden.

ABN Amro heeft dus een hoop ellende bij RBS kunnen dumpen en heeft geprobeerd alle vuiltjes die nog resteerden voor de beursgang weg te poetsen. De bank heeft een duur intern onderzoek losgelaten op het kantoor in Dubai, waar dit jaar corruptieverdenkingen rezen tegen medewerkers. Ook onder Groenink waren er al problemen met corruptie in Dubai. ABN Amro heeft werknemers in het emiraat ontslagen en afscheid genomen van een aantal dubieuze klantcontacten. Ook heeft de bank vorige maand een schikking getroffen met woningcorporatie Vestia. Vestia dreigde met een rechtszaak omdat ABN Amro op onzorgvuldige wijze rentederivaten aan de corporatie had verkocht. ABN Amro kocht de schadeclaim van Vestia voor 55 miljoen euro af, zodat de bank die claim niet in het prospectus hoeft te vermelden.

4 Minder focus op de aandeelhouder - voor zolang het duurt

Het bestuur van de bank en de minister hebben niet in de hand wie de nieuwe eigenaren van ABN Amro worden. Die onzekerheid is eigen aan een beursgang. Ze moeten er maar het beste van hopen. Zodra de staat tweederde van zijn aandelen heeft verkocht, verliest de regering iedere controle over de koers van de bank. Daarna kan zij niet meer verhinderen dat aandeelhouders de raad van bestuur toch weer gaan pressen om de aandelenkoers op te pompen, dus het beleggersbelang boven het klant- en werknemersbelang te stellen.

De nieuwe beschermingsconstructie kan weliswaar voorkomen dat een ongewenste aandeelhouder een meerderheidsbelang in de bank verwerft, maar niet dat de raad van bestuur het beleid na verloop van tijd toch weer bijstelt tegen het maatschappelijk en klantenbelang in. Beschermingsconstructies hebben bovendien niet het eeuwige leven. In 1990 richtte ABN Amro namelijk al een soortgelijke beschermingsconstructie op. Die werd door Groenink rond 2004 weer ontmanteld omdat die constructie nadelig was voor de aandelenkoers. Niets garandeert dat een toekomstig bestuur niet dezelfde redenering toepast.

Het is sowieso de vraag hoe diep de cultuurverandering bij ABN Amro verankerd is. Is de voorheen zo arrogante bank wel echt van karakter veranderd? Of voeren Zalm en consorten een toneelstuk op om de Tweede Kamer te paaien en op die manier zo snel mogelijk een beursgang af te dwingen? In dat geval zullen de bonussen en groeiambities pijlsnel stijgen zodra de bank zich aan de tucht van Vadertje Staat weet te ontwurmen.

Bij ABN Amro-commissaris Peter Wakkie had de veronderstelde cultuurverandering dit voorjaar in elk geval nog niet postgevat. In NRC Handelsblad verdedigde hij een salarisverhoging voor de raad van bestuur die felle politieke en maatschappelijke protesten had uitgelokt. Dat de raad van commissarissen die salarisverhoging überhaupt toekende op zo'n gevoelig moment, geeft ook te denken. Dat besluit viel namelijk vlak voordat de Tweede Kamer goedkeuring moest geven aan de beursgang van de bank.

Als ABN Amro weer in private handen is, kunnen de vaste salarissen van de raad van bestuur weer omhoog en mogen Zalm en zijn medebestuurders ook weer een bonus incasseren. Het lijdt weinig twijfel dat de raad van commissarissen deze mogelijkheid zal benutten zodra dat kan. Bij ING gingen de beloningen van de raad van bestuur dit jaar razendsnel omhoog, nu die bank alle staatssteun heeft afgelost.

De geschiedenis van ABN Amro laat vooral zien hoe bepalend de tijdgeest is. In de jaren negentig kwam een nieuwe generatie bankiers aan de macht bij ABN Amro, een generatie die harder, zakelijker en individualistischer was dan de generatie voor hen. ABN Amro-bankiers van de oude stempel als Jan Kalff en Rob Hazelhoff hadden een bedachtzame, servicegerichte instelling. Zij vonden dat de bank leefde van warme en goed onderhouden contacten met de klantenkring. Voor hun opvolgers draaide alles om winst maken, desnoods ten koste van de klant. In de jaren negentig en nul drong als gevolg van de globalisering de Angelsaksische bonuscultuur door tot de Nederlandse banken. Bij banken liggen de salarissen ondanks de kredietcrisis nog altijd hoger dan in andere bedrijfstakken. Die klok lijkt niet meer terug te draaien.

Cijfers

5 miljard euro was zakenbank RBS minimaal kwijt aan de stinkende erfenis van ABn Amro.

16 miljard euro bedraagt de marktwaarde van ABN Amro nu naar schatting. Tien jaar geleden was dat 35 miljard euro.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden