Jan Hommen

Interview

‘Mensen snappen best dat er in de top anders betaald wordt dan op de werkvloer’

Jan Hommen Beeld Foto Mike Roelofs / de Volkskrant

Waar menig Nederlands topbestuurder het jaar afsluit met een bezoedeld imago, geniet Jan Hommen (75) nog immer groot gezag. Hij is de aanvoerder van het AEX-beraad, u weet wel, die club heren die in geblindeerde busjes naar het Catshuis kwamen. ‘Een ongelukkig beeld.’

Het is een van de iconische beelden van 2018: zestien ‘supercommissarissen’ uit het grote bedrijfs­leven die, vastgelegd door fotografen in de bosjes, in geblindeerde busjes op bezoek gaan bij premier Mark Rutte in het Catshuis. Omdat net bekend geworden was dat de afschaffing van de dividendbelasting niet doorging – Unilever kwam toch niet naar Nederland – leek het alsof het gezelschap heren op leeftijd (er was geen enkele vrouw bij) de buit van twee miljard euro van die zeer omstreden maatregel kwam veiligstellen. Beter kon de kloof tussen de top van het bedrijfsleven enerzijds en politiek en samenleving anderzijds niet gesymboliseerd worden.

‘Ik snap het wel, maar het was een ­ongelukkig beeld. Het hele woord dividendbelasting is niet ter sprake gekomen’, zegt Jan Hommen (75), die de ontmoeting met de premier regelde. De oud-Philips-bestuurder en ex-ING-baas is de aanvoerder van het AEX-beraad. De president-commissarissen van de grootste beursgenoteerde ondernemingen ­komen twee keer per jaar informeel bijeen, deze keer met premier Rutte. ‘Die ontmoeting was al in januari geregeld en zou in april plaatsvinden, maar werd toen uitgesteld’, legt Hommen uit. ‘Het zou ook eigenlijk op Algemene Zaken zijn, maar een dag van tevoren werd het verplaatst naar het Catshuis. We hadden vooraf afgesproken bij een van ons thuis en daarvoor zijn die busjes geregeld. Er waren geen andere busjes, heb ik begrepen. Alleen deze geblindeerde. Ongelukkig. Als de bijeenkomst in april was doorgegaan, was dit beeld nooit ontstaan. ’

Als het niet de dividendbelasting was, waarover ging het dan wel in het Catshuis?

‘We hebben het erover gehad of het goed gaat in Nederland, eerst onderling, en daarna ook met premier Rutte, of hij adviezen had. Hij is ook een burger, en een belangrijke. Toen kwam dat in gesprek gaan met de samenleving. Dat moeten de bedrijven zelf doen. Het management van die bedrijven, niet de president-commissarissen. Commissarissen zijn als scheidsrechters in het voetbal. Als het goed is, merk je ze niet op.’

De bedrijven zien het zelf misschien niet zo, maar Rutte signaleerde wel degelijk een kloof met de samen­leving.

‘Dat zou kunnen. Kijk, de wereld is heel hard in beweging op dit moment, de veranderingen gaan supersnel, met de globalisering en technologie, die tot ontwrichting leiden. Op die momenten voel je dat er spanning zit in een samenleving. Dat is ook goed, dat hoort erbij. Wat je dan moet doen, is in contact blijven. Het is zo complex allemaal, we hebben elkaar nodig. Bedrijven hebben politici nodig, en andersom. We hebben kennisinstellingen nodig, grote bedrijven hebben kleine bedrijven nodig. Dat hebben we naar voren proberen te brengen. Laten we de verbinding zoeken, en het met elkander doen.’

Het kan lang niet van alle topbestuurders gezegd worden, maar de sobere en bedachtzame Brabander Jan Hommen geniet groot gezag. Hij maakte na zijn studie bedrijfseconomie in Tilburg carrière bij de Amerikaanse aluminium­fabrikant Alcoa. Daarna was hij jarenlang (van 1997 tot 2005) financieel bestuurder van elektronicaconcern Philips. Na zijn pensionering werd hij commissaris bij onder meer ING. Toen de Belgische topman Michel Tilmant in het begin van de kredietcrisis ziek afhaakte, nam Hommen in 2009 de leiding over bij de inmiddels genationaliseerde bank. In zijn eerste jaar zag hij af van ­salaris, in het tweede jaar zou hij een ­bonus krijgen van 1,25 miljoen euro, naast zijn salaris van 1,35 miljoen. Na een storm van kritiek – ING had de staatssteun nog niet afgelost – zagen Hommen (die het extraatje toch al niet wilde) en zijn medebestuurders af van de ­bonus.

Toen ING in 2013 succesvol gered was, gaf Hommen het stokje over aan Ralph Hamers. Daarna hielp hij – naast een commissariaat bij voetbalclub PSV – in 2014 als topman het accountants- en ­adviesbureau KPMG nog uit een grote crisis. Tegenwoordig is Hommen onder meer nog voorzitter van de Nederlandse tak van de Amerikaanse beleggingsreus BlackRock en president-commissaris van supermarktconcern Ahold Delhaize. In die laatste functie is hij de aanvoerder van het AEX-beraad.

Minister president Mark Rutte ontvangt op het Catshuis topmannen uit het bedrijfsleven. Beeld ANP

De onvrede in politiek en samen­leving begon al voor de zomer, met de rel over de later weer ingetrokken loonsverhoging voor ING-baas Ralph Hamers. Hoe kijkt u daarnaar?

‘Ach, ik vind niet dat ik daar iets over moet zeggen. Ik ben daar weg, dat is iets van het huidige management en commissarissen.’

Maar in het algemeen? Werken die topbeloningen mee aan de kloof?

‘Topbeloningen zijn natuurlijk hoger dan het gemiddelde in het land, daarom heten ze topbeloningen. En die trekken gewoon meer aandacht. Topinkomens zullen altijd een zeer punt blijven, en ik vind dat je daar verstandig mee moet omgaan.’

Dat moet moeilijk zijn voor u. U moet eigenlijk twee heren dienen, de bedrijven en de samenleving.

‘Dat is weleens lastig, ja. Maar, ook al lijkt het misschien anders: we hangen in ­Nederland vooral het Rijnlandse model aan, dat de belangen van alle partijen worden meegewogen. Ik weet zeker dat de meeste het zo doen. Wat is nog juist en rechtvaardig? Maar ook: wat betekent het voor onze concurrentiepositie? Want onder die topinkomens hangt nog een heel loongebouw. Je moet gewoon alert zijn. Mensen snappen best dat er in de top anders betaald wordt dan op de werkvloer. Maar als het te excessief wordt, moet je oppassen. Zeker met de spanningen die er nu zijn in de samen­leving.’

Het is dan niet ter sprake gekomen in het Catshuis, maar hoe heeft u naar de discussie gekeken over de dividendbelasting? En met name naar de afloop, dat Unilever opeens toch niet kwam?

‘Heel pijnlijk en heel vervelend. Dit was niet de afloop die men had voorzien en had willen zien. Ik denk dat de dividendbelasting voor heel veel ondernemingen minder speelde dan voor die ondernemingen met een dubbele structuur. Shell en Unilever, ja. Als je een beslissing neemt en het loopt niet zoals je verwacht had, dan is dat altijd pijnlijk.’

Was het verstandig van premier ­Rutte om nog dezelfde dag het plan in te trekken?

Hommen, aarzelend. ‘Ik weet niet wat er allemaal gespeeld heeft. Maar als een plan niet werkt, is dat nooit leuk.’

Maar als de maatregel bedoeld zou zijn voor het vestigingsklimaat en hij wordt vanwege één bedrijf ingetrokken, dan geeft dat toch een raar beeld?

‘Dat geeft een raar beeld, ja.’ Verontschuldigend lachend: ‘Maar wat moet ik er verder van zeggen?’

Is dit de manier waarop het bedrijfsleven werkt met de politiek in ­Nederland?

‘Nou, dat weet ik niet. Ik denk dat het ­bedrijfsleven op een heel constructieve manier werkt. Maar het bedrijfsleven is niet politiek. Wij proberen gewoon met iedereen zaken te doen. Politieke voorkeuren spelen in het bedrijfsleven nauwelijks, denk ik.’

de Volkskrant Top 200 van de macht

Morgen in de Volkskrant: ‘Wat zeggen de bazen?’ De Volkskrant vroeg de bestuursvoorzitters van de grootste beursgenoteerde bedrijven, na de oproep van premier Rutte om in gesprek te gaan met de samen­leving, naar hun mening over actuele maatschappelijke kwesties. Plus: de Volkskrant Top 200 van invloedrijkste ­Nederlanders. 

Shell en Unilever waren er niet bij in het Catshuis.

‘Nee, ze waren niet beschikbaar, dat was van tevoren bekend. Maar er waren wel mensen van de board van Shell ­(oud-Philips-topman en Shell-commissaris Gerard Kleisterlee, red.)’

Heeft u het gevoel dat multinationals beschadigd zijn in Nederland?

‘Nou, dat denk ik niet. Het gaat niet alleen om Nederlandse multinationals, maar ook om buitenlandse in Nederland. Wij zorgen voor 30 procent van de toegevoegde waarde in Nederland. We betalen 30 procent van de lonen, en 40 procent van onderzoek en ontwikkeling. Als multinationals zijn we reuze belangrijk in de economie, en ik denk ook dat de samenleving dat zo ziet. Het is jammer dat mensen roepen dat multinationals geen belasting betalen, want dan bedoelen ze de Starbucks en de Apple’s. Als je naar Nederlandse multinationals kijkt, liggen de belastingpercentages op 20 à 25 procent. Heel normaal.’

Nederland wordt in het buitenland niet gezien als belastingparadijs voor multinationals?

‘Sommige mensen noemen het zo, maar het valt wel mee. Helemaal niet met de nieuwe maatregelen die genomen zijn tegen ontwijking. Of die het Nederlandse vestigingsklimaat gaan aantasten? Dat denk ik niet. Voor bedrijven telt veel meer dan belastingen alleen. Infrastructuur, leefklimaat, politieke stabiliteit, noem maar op.’

Zijn multinationals echt niet beschadigd geraakt?

‘Alles is in beweging, zei ik al. Er is veel polarisatie, en verharding. Dat treft meer instituten, zoals de overheid, niet alleen grote bedrijven. Het is van alle tijden, ik zou me er niet te grote zorgen over ­maken.’

Toch kwam Rutte met zijn oproep.

‘Absoluut, communicatie is reuze belangrijk. Laat zien wat je doet. Goede ­dingen krijgen minder aandacht dan slechte. Dat is niet leuk, maar het is niet anders. Dan is het een uitdaging om die goede dingen toch naar buiten te brengen. Dat is de taak die we hebben. Albert Heijn doet bijvoorbeeld veel om schoolverlaters terug naar school te brengen. Het winkelpersoneel is opgeleid om met demente mensen om te gaan, die worden geholpen. Dat soort dingen. Zo heeft ieder bedrijf wel iets dat wat versluierd zit. Waarom het voor bedrijven zo moeilijk is daarmee naar buiten te treden? Je moet ook weer oppassen dat je niet arrogant overkomt.’

Wat helpt, is dat er een gezicht bij hoort. De bestuursvoorzitter, die een verhaal heeft.

‘Het is vaak heel moeilijk de dingen die je doet in een paar zinnen neer te zetten. De samenleving is versimpeld in dat opzicht. In twee tellen weten wat er aan de hand is, anders flits ik naar een ander station. Dus je moet echt uitzoeken waar, en met wie, en wanneer. Maar we hebben het opgepakt. U zult gaan zien dat er meerdere mensen zijn die dit erbij gaan doen. Wie? U moet niet de indruk krijgen dat er een centraal programma is opgesteld. Ieder bedrijf moet dat zelf doen, op zijn eigen manier, met zijn ­eigen verhaal.

‘Dat is nog niet zo makkelijk hoor. Je moet een verhaal hebben, iets waar de samenleving ook verder mee kan, je moet iemand hebben die het geloofwaardig brengt én je moet de tijd krijgen om het neer te kunnen zetten. Dat is lastig, ook met de sociale media.’

U bent al jarenlang actief in de top van het bedrijfsleven. Was het vroeger anders?

‘De toon is anders geworden, harder. Niet alleen bij ons, maar ook bijvoorbeeld in de politiek. Ik denk dat het bedrijfsleven daardoor wat ingetogener is geworden.’

Over die toon gesproken: ING-commissaris Henk Breukink zei na de witwasaffaire dat de politiek de toon moest matigen omdat het wantrouwen in de samenleving met de kritiek alleen maar werd gevoed.

‘Ik ken Henk en dat had hij beter niet kunnen zeggen. Het beschadigde ING en bracht een discussie op gang die op dat moment niet wenselijk was. Slechte ­timing, ja. Jammer.’

Volgens critici ligt de schuld ook bij het bedrijfsleven zelf, dat steeds verder van de samenleving is komen te staan, door het aandeelhoudersdenken. Neem Philips, waar u zelf lang hebt gewerkt. Dat was een verantwoordelijk bedrijf.

‘Ik heb niet zo lang bij Philips gewerkt, acht jaar maar. Ik heb wel lang in de VS gewerkt, een heel andere samenleving. In de jaren zestig en zeventig waren er ook al grote protesten tegen het bedrijfsleven. Ik denk dat bedrijven door de complexiteit en snelle veranderingen – technologisch, sociaal ook, het klimaat, robotisering, globalisering – het op een andere manier moeten laten zien. Dat je echt moet laten zien: ik ben er ook voor die samenleving. Of: ik ben er voorál voor die samenleving. Ik denk dat meer en meer bedrijven die verantwoordelijkheid oppakken. Ik denk ook dat overheden minder dan in het verleden in staat zijn deze problemen op te lossen en de bedrijven nodig hebben. Bedrijven moeten die rol oppakken.’

Gaat dat dan ten koste van iets? De winst?

‘Nee, niet noodzakelijk. Als je maatschappelijke doelen samenvallen met je ­bedrijf, dan is het een schot in de roos. Als jouw bedrijf de oplossing voor de ­samenleving is, dan heb je een prachtig bedrijf. Je hebt wel te maken met je aandeelhouders natuurlijk, die spanning is er altijd, maar daar moet je een balans in zien te vinden.’

Dan moeten we toch aan Philips van vroeger denken. Inmiddels onder druk van de aandeelhouders opgeknipt in twee aparte bedrijven, de lichttak Signify en Philips zelf, vooral medische technologie nu. Doet u dat nog wat?

‘Ja, zeker. Jammer dat Philips kleiner geworden is, maar het was bijna onontkoombaar, strategisch gezien. Ik heb zelf nog leiding mogen geven aan de medische tak. Ik vind dat Philips de goede keuzen maakt, dat ze het goed doen.’

Maar het grote Philips, dat woonwijken bouwde en voor zijn personeel zorgde, dat is verleden tijd?

‘Ja, dat is weg. Philips zal goed voor zijn mensen blijven zorgen, maar woonwijken bouwen is voorbij. En dat komt ook niet meer terug.’    

CV

1943 Geboren in Den Bosch

Studie bedrijfseconomie aan de Katholieke Universiteit Brabant

1975-1997 Diverse functies bij ­Alcoa in Nederland en de VS

1997-2005 Financieel directeur Philips

2005-2008 Diverse commissa­riaten, onder meer bij ING Groep

2009-2013 Bestuursvoorzitter ING

2014-2015 Bestuursvoorzitter KPMG

2015-heden Diverse functies, onder meer president-commissaris Ahold Delhaize

Jan Hommen is getrouwd en heeft vier kinderen

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2019 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden