Liever een bullebak dan een watje als baas

Is de bazige baas dood en begraven? Zeker niet. Op papier moet de ideale leider empathisch en coachend zijn, maar vaak heb je meer aan een competente bullebak met een goed plan....

‘In spannende tijden met hoge risico’s heb je duidelijke marsorders nodig.’ Jan Willem Brinkman, voormalig landmachtgeneraal, is sinds enkele jaren interim-crisismanager en brengt als het moet militaire discipline naar de bestuurskamer en de werkvloer. Dat is vooral handig als het bedrijf failliet dreigt te gaan. ‘Dan kun je niet eindeloos vergaderen tot er consensus is en iedereen zich gekend voelt. Je moet concrete stappen ondernemen. Als de ergste ellende voorbij is, kun je weer wat meer coachend en faciliterend te werk gaan.’

In managementboeken heet deze stijl van leidinggeven directief leiderschap: de baas geeft glasheldere instructies en prestatiedoelen waaraan medewerkers moeten voldoen. Punt uit. Geen discussie.

Twan Houben, voormalig directeur van een ingedut productiebedrijf, weet hoe je dat aanpakt. ‘Normaal heb je tijd om draagvlak te creëren. Dat vind ik leuker dan impopulaire maatregelen nemen. Ik wil ook aardig worden gevonden. Maar als het alternatief is dat de zaak in elkaar klapt, dan weet ik wat ik doen moet: knopen doorhakken.’

Voor sommige werknemers in dit land van ondernemersraden en arbeiderszelfbestuur kan dat een enorme schok zijn. Zijn directieve stijl van leidinggeven bracht Houben zelfs bijna voor de rechter met een stel boze werknemers. Hun grief? Houben had een nieuwe machine gekocht zonder de toestemming van het personeel af te wachten. Terwijl met de vorige directie was afgesproken dat de ondernemingsraad bij elke investering boven de vijftigduizend euro zou meebeslissen.

‘Ze wilden ellenlang wikken en wegen’, vertelt Houben. ‘Wat ze niet begrepen, was dat het inmiddels vijf voor twaalf was voor het bedrijf en dat we aan de slag moesten met een grote order.’ Houben drukte zijn beslissing door. Dat de zaak niet op de spits werd gedreven, kwam doordat werknemers zich langzaamaan realiseerden dat hun werkgelegenheid op het spel stond en dat Houben met zijn autoritaire, eigengereide stijl zo gek nog niet was.

Volgens sommige deskundigen is de bazige baas ineffectief, not done of Fortuynistisch. Maar er valt wat te zeggen voor een rehabilitatie, vindt onder anderen de Amerikaanse organisatiepsycholoog Roderick Kramer. Volgens hem zijn de afgelopen jaren belangrijke competenties die een sterke leider nodig heeft om weerstand en passiviteit te doorbreken in het verdomhoekje terechtgekomen. ‘[Bazige bazen] snijden dood hout weg, ze hebben visie en ze krijgen dingen gedaan’, aldus Kramer in de Harvard Business Review.

Hij is niet de enige die dit vindt. De uitkomsten van een peiling onder 38 duizend respondenten in tweehonderd landen door Microsoft lijken de herwaardering van directief leiderschap in te luiden. Met de arbeidsproductiviteit op kantoren blijkt het namelijk beroerd gesteld. Van de 5,6 uur wekelijks overleg levert 69 procent niets op. Andere factoren die de productiviteit in de weg staan, zijn gebrekkige communicatie met collega’s, onduidelijke prioriteiten en voortdurend uitstel van activiteiten.

Carsten de Dreu, als organisatiepsycholoog verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, vindt dat de Amerikaanse onderzoeker een punt heeft. ‘In polderend Nederland, maar net zo goed in Amerika, hebben mensen de neiging consensus te zoeken en conflicten te vermijden. De angst fouten te maken is vaak veel groter dan de wens winst te maken. Dus dekken leiders zichzelf in met overleggen in plaats van besluiten. Terwijl een daadkrachtige leider met visie, die coûte que coûte zorgt dat besluitvorming niet verzandt in langdurige overleggen, kan voorkomen dat de concurrentie er met de marktkansen en de winst vandoor gaat.’

Met directief leiderschap zijn daarom vooral goede resultaten te boeken bij reorganisaties en oplaaiende concurrentie. Of in organisaties waar faillissement dreigt of demotivatie, passiviteit en zelfs corruptie overheersen. Maar net zo goed werkt een bazige baas met een goed plan (dat wel) op afdelingen waar de taken en uitkomsten onduidelijk zijn en werknemers weinig eigen verantwoordelijkheid nemen of zich (nog) niet vakbekwaam voelen.

Maar kan de assertieve, zelfbewuste Nederlandse werknemer een directieve leider wel aan? Als we recente leiderschapsenquêtes onder personeel moeten geloven, niet. Mopperen op managers blijkt een nationale sport. Toch hebben werknemers bij tegenslagen wel de behoefte te schuilen bij hun baas, en gaat hun waardering voor die baas omhoog tijdens een economische teruggang. Dat zit ’m in de aard van de mens, legt De Dreu uit. ‘Als je mensen vraagt naar hun baas, noemen ze altijd dingen die beter kunnen. Maar dat wil nog niet zeggen dat die bezwaren effect hebben op hun eigen prestaties. Dat valt best mee.’

Volgens Houben, tegenwoordig ook interim-manager, zijn we niet meer gewend op onze taken en verantwoordelijkheden te worden aangesproken. ‘Ik ben voorstander van inspraak, maar er kan minder tijd verloren gaan aan dagelijks overleg. Ik bepleit een tussenweg. De extreme overlegcultuur moet weg, zonder mensen in hun eigenwaarde te raken. Ook al nam ik indertijd in het productiebedrijf stevige besluiten, ik ben wel wekelijks op een zeepkist in de kantine gaan staan om dingen uit te leggen. Ik ben zichtbaar en toegankelijk geweest.’

Want bazige bazen moeten ook weer niet té bazig worden, vindt ex-generaal Brinkman, die volgende week promoveert op een proefschrift over falende bestuursstructuren in ziekenhuizen. ‘Directief leiderschap werkt goed zolang mensen de vrijheid blijven voelen hun beroep optimaal uit te oefenen. Door de vele managers in de zorg lukt dat niet goed genoeg. Zij willen rekenen in modellen, prestatieafspraken maken, metingen doen. Er zijn vaste regels en duidelijk hiërarchische verhoudingen. Iemand die buiten zijn boekje treedt, wordt op de vingers getikt. En dat smoort elk initiatief in de kiem.’

Duidelijk is dat directief leiderschap hoge eisen stelt aan de kwaliteit van de manager, aan zijn ideeën en kennis van zaken. En daar ligt meteen de zwakste plek van een directieve leider. Want de baas is tegenwoordig lang niet altijd meer de alwetende, hij is juist afhankelijk van de informatie van zijn medewerkers om goede beslissingen te nemen. Een bazige baas die foute besluiten doordrukt of vooral bezig is met het koesteren van zijn eigen ego in plaats van het collectieve belang, kan op weinig sympathie rekenen onder Nederlandse werknemers.

Met Brinkman vindt De Dreu dat strikt directief leiderschap de doodsteek kan zijn voor creativiteit en innovatie. Maar ze erkennen tegelijk het gevaar dat in verlammende overleggen en politiek spel het individu met zijn visie en creativiteit wordt gesmoord of zelfs genegeerd, omdat er geen consensus is. Reden voor De Dreu te pleiten voor het type leiderschap ‘dat een psychologisch veilige omgeving creëert waarin individuen in vrijheid hun ideeën kunnen delen, maar met een strikt beperkte duur voor overleg. Want er moet iemand zijn die zegt: “En nu stoppen we met deze flauwekul en gaan we onverwijld dit en dit doen”.’

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2019 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden