LET'S MAKE PHILIPS BETTER

In 1990 verkeerde Philips in acute nood. Jan Timmer trad als president-directeur aan en begon de operatie Centurion. Die was zonder twijfel noodzakelijk en heeft ook resultaat gehad. Maar wat was eigenlijk het probleem?

Aan de technologie op zichzelf kan het niet gelegen hebben. Philips vond de videorecorder uit. Maar twintig jaar nadien moest Philips erkennen dat zijn superieure Video 2000 systeem het had afgelegd tegen het VHS van Matsushita. Die nederlaag moet buitengewoon duur zijn geweest.

Dat fiasco staat niet alleen. De interactieve Compact Disc (CD-I) en de Digitale Compact Cassette Recorder (DCC) zijn eveneens afkomstig uit de Eindhovense laboratoria. Zij hebben slechts verliezen opgeleverd. Het probleem schuilt niet in de uitvinding maar in de onkunde hoe de producten op de markt te brengen.

Het is dus begrijpelijk dat Philips expertise in marketing in huis heeft gehaald in de personen van Pierre Everaert, afkomstig van Ahold, en Cor Boonstra, de voormalige topman van het Amerikaanse bedrijf Sara Lee. Beiden hebben zich beziggehouden met toonbankartikelen en de meest benarde divisie van Philips, de consumentenelectronica, doet dat ook.

Maar niet begrijpelijk is dat Boonstra vervolgens president-directeur is geworden. Hijzelf ziet dat ook zo - en dat pleit voor hem. Tegen het opinieweekblad Elsevier zei hij onlangs: 'Dat ik hier zit is principieel fout.'

De fabricage en verkoop van electronica is geen eenvoudige onderneming. De concurrentie is intens, vooral uit Japan. Nieuwe producten worden in hoog tempo ontwikkeld en op de markt gebracht. De meeste multinationals hebben een ingewikkelde structuur. Philips heeft die ook. Wie zo'n bedrijf wil leiden, moet het door en door kennen. Buitenstaanders - hoe goed overigens ook - kunnen dat niet een-twee-drie.

En op welke basis zijn Everaert en Boonstra aangenomen? Naar verluidt, heeft Timmer na een korstondige ontmoeting Everaert aangesteld, die het slechts een jaar of drie heeft uitgehouden. En aan de benoeming van Boonstra schijnt een al even schetsmatige procedure vooraf te zijn gegaan. Tegen Elsevier zei Wisse Dekker, oud-topman van Philips, onlangs: 'Achteraf kun je zeggen dat we zijn verleden beter hadden moeten nagaan of een betere schets van zijn persoonlijkheid hadden moeten maken.'

Het aantrekken van wonderboy Roel Pieper was van hetzelfde laken een pak. Boonstra had hem ontmoet op een ontvangst bij Microsoft-topman Bill Gates. Pieper heeft het dertien maanden bij Philips uitgehouden.

Wat voor indruk moet dit maken op het personeel dat productie ziet wegvloeien naar Oost-Europa en Azië en ondertussen zelf loonmatiging moet betrachten? En wat voor rol hebben commissarissen bij dit alles gespeeld? Zij worden geacht de topbenoemingen voor hun rekening te nemen. Hebben zij hun huik laten hangen naar de wind uit de Raad van Bestuur?

Naast alle andere wijzigingen aan de top van Philips roept dit het beeld op van onrustig management dat hoofdzakelijk met zichzelf bezig is. Daarnaast vallen de resultaten tegen. Begin 1998 beloofde Boonstra een winstgroei van meer dan 10 procent. Maar de winst over 1998 kelderde met 55 procent. De belangrijkste reden was het verlies op mobiele telefoons van een slordige miljard gulden. Nu lijden ondernemingen soms grote verliezen. Wie niet waagt, die niet wint.

Maar hadden de marketing-mensen hier wel hard genoeg op gestudeerd? Bij de aanschaf (in de jaren tachtig) van de Belgische videoketen Superclub was dat nauwelijks het geval. Dat besluit werd in een vloek en een zucht genomen.

In november 1998 moesten werknemers en commissarissen in de Financial Times lezen dat er van de 240 fabrieken 70 à 80 dicht zouden moeten gaan. Zat daar een strategie achter of was het een losse opmerking? Rotte appels afstoten is noodzakelijk maar geen strategie. De nieuwe strategie richt zich op hoog volume. Dat is per definitie wat al wordt geproduceerd. Het geeft geen nieuwe richting aan want die vertegenwoordigt voorlopig een laag volume.

Het probleem van Philips lijkt vooral te zijn dat men zich aan de top zozeer heeft bezig gehouden met een strijd om de macht dat men aan een coherente strategie niet is toegekomen. Er is nu een nieuwe president commissaris: Lo van Wachem, voormalig topman van de Koninklijke/Shell Groep. Hij zal moeten zorgen voor meer consistentie van beleid en dus een meer collegiale bestuursvorm. Alleengang kan ontaarden in blindgang. Dat is voor een onderneming van de grootte van Philips te duur. Dat is voor Nederland te duur.