Jumbo-topman Frits van Eerd: ‘Het liefst had ik ook nog heel Hema gekocht’

Van een handvol Brabantse buurtsupers naar een miljardenbedrijf met bijna 700 winkels en 90 duizend werknemers; onder leiding van ceo Frits van Eerd (52) rolt supermarktketen Jumbo als een gele golf over Nederland. ‘Ik wil niet alles van tevoren kapot analyseren.’

Frits van Eerd (52) is laat. Hij zit nog in een ander interview, over autoracen. Jumbo sponsort Formule 1-coureur Max Verstappen en Van Eerd zelf reed in juni de 24 uur van Le Mans voor de derde keer. Hij houdt van winnen, zeggen vrienden van de Jumbo-supermarktbaas. Een familietrekje, noemt hij dat zelf.

Vanuit het Brabantse dorp Veghel runde de familie Van Eerd al generaties lang een groothandel in levensmiddelen, en sinds de jaren tachtig enkele buurtsupers, toen in 1996 zoon Frits en daarna de familie het in de bol kregen: waarom doeken we de groothandel niet op en verkopen voortaan alle spullen zelf aan de klant? Over vijftig jaar vijftig supermarkten, was toen Frits’ droom. Ruim tien jaar later waren het er honderd. Sindsdien schrokte Jumbo achtereenvolgens op: Super de Boer, dat toen ruim twee keer zoveel winkels had (2009), C1000 (2012), La Place (2016) en zeventig Emté-supermarkten (2018). In december nog nam Jumbo zeventien huurpanden van Hema over, kocht vijf Randstedelijke vestigingen van het verlieslijdende Marqt, en een winkel van Ekoplaza.

Uw familie zou geregeld aan de keukentafel bij elkaar komen om de strategie te bepalen. Heel wat anders dan bij beursgenoteerde bedrijven als Unilever of Ahold Delhaize. Besluiten jullie dan bij het voorgerecht om zeventien grote Hema-vestigingen over te nemen? Met een businessplan op een bierviltje?

‘Hier krijg ik altijd een beetje jeuk van. Dit bedrijf wordt net zo gestuurd als een andere corporate speler, maar het verschil is dat we als familiebedrijf maar vier aandeelhouders hebben. (Pater familias Karel van Eerd en zijn drie kinderen, elk voor 25 procent, red.). Die komen geregeld samen en gelukkig staan de neuzen dezelfde kant op. Maar ik heb heel veel mensen om mij heen in een prachtig team. Het is niet zo dat we op zondag aan tafel gaan en op maandag iedereen op het bedrijf komen vertellen wat ze moeten doen.’

Opereren jullie dan hetzelfde als een beursgenoteerd bedrijf? Dat zijn vaak halve ministeries, met eindeloze verantwoordingsstructuren. Die werken niet op intuïtie.

‘Dat is waar. Wij zijn onze eerste winkels begonnen op intuïtie en hebben die omgezet naar een heel solide omgeving met een sterk fundament waar we ongelofelijk zuinig op zijn. Zonder dat fundament valt het bedrijf om en dat fundament bewaken wij met de familie. Maar zeker ook met de rest van het bedrijf.’

Wat is dat fundament?

‘Ik heb in de jaren negentig een tijdje in Amerika gewoond. Joekels van winkels waar ze echt alles hadden, met supergemotiveerd personeel. Daar waren mensen zo aardig dat je bijna ging zeggen: nou weet ik het wel. Maar zo’n opstelling kost niks. Ik dacht: daar kunnen we wat van leren. Bij Jumbo gaan we echt voor maximale klanttevredenheid. Ik vind het prima als een medewerker een kwartier met een klant rondloopt om die te helpen een maaltijd samen te stellen. Andere merken zouden denken: dat kost geld.

‘Daarmee werken wij anders dan de rest van de branche. Daar geldt: óf een heel lage prijs, maar nauwelijks assortiment en weinig service, óf heel veel service en een mooi assortiment maar dan een hoge prijs. Pak Lidl en Albert Heijn, en iedereen weet waar die merken voor staan. Wij hebben het assortiment van Albert Heijn, de prijs van Lidl, en betere service. Op alledrie deze aspecten doen wij het beter dan een groot deel van de markt.

‘Als je een markt wil veroveren die al oververzadigd is, dan kun je dat alleen maar doen door meer te bieden voor minder geld. Als we hogere prijzen hebben dan de concurrent, of minder assortiment, dan gaan we in deze markt niet groeien. Hetzelfde geldt voor service.’

Volgens uw omgeving bent u iemand die zelfs een kaartspelletje per se wil winnen. Drijft die mentaliteit ook de groei van Jumbo?

‘Ik vind het lekker om continu ‘aan’ te staan. Wij doen bij Jumbo niets op de automatische piloot. Dat vraagt een bepaalde grondhouding. Het dna van ons bedrijf is ‘samen ondernemen en winnen’. Dat vergt een platte, transparante organisatie met open dialoog. Ondernemen betekent: iedere dag bereid zijn alles aan te passen, niet zeggen ‘ja, maar dat hebben we nu eenmaal gisteren zo afgesproken’. Snelheid is enorm belangrijk. Wij zijn er niet om gewoon gezellig mee te doen.’

Dat resulteert in grote, soms heel plotselinge stappen. Terwijl concurrent Albert Heijn met Hema onderhandelde over eventuele samenwerking in twee filialen, kondigde Jumbo in december ineens aan: wij gaan in alle bijna zevenhonderd winkels Hema-spullen verkopen, nemen zeventien binnenstedelijke Hema-panden over, en starten een gezamenlijk winkelconcept op zes NS-stations.

Hoe kwam die deal tot stand?

‘Hatseflats! We gaan het gewoon doen. De marges zijn zo klein dat het een fluitje van een cent is om alles kapot te rekenen. Ik bedenk liever hoe het wél kan werken. Iedereen snapt dat Hema een geweldig goed merk is met producten die perfect in onze schappen passen, en misschien andersom ook ooit nog eens. Dat is een ABC’tje, dat komt goed. Daar reserveren we een budget voor, en als dat op is dan komen we wel met een conclusie.’

Dus toch een businessplan op een bierviltje.

‘Ik denk dat uiteindelijk ieder businessplan start met een bierviltje. En als het er dan een beetje tof uitziet, dan haal je je mergers and acquisitions team erbij, je juristen en fiscalisten. Bij dit soort deals staan er heel veel potjes op het vuur, maar wij hebben heel veel expertise in huis. Dan blijkt het allemaal niet zo vreselijk moeilijk, maar je moet wel ja of nee durven zeggen. Diep in mijn hart had ik liever heel Hema gekocht. Daar heb ik vaak naar gekeken, maar dat is toch teveel een ver-van-ons-bed show. Ik heb helemaal geen verstand van non-food.’

Geeft dat voldoening, met zo’n deal met Hema je concurrent aftroeven?

‘Ja, op zo’n deal ben ik ongelofelijk trots, dan slaap ik een paar dagen niet van energie. Maar daar zit niet iets in van ‘kijk nou we hebben Albert Heijn afgetroefd’. Dat wordt weleens gedacht, maar wij zijn niet harder gaan duwen omdat Albert Heijn ook met Hema aan tafel zat.’

Nu proberen jullie terrein te veroveren met luxe concepten. Hoe vorm je de reputatie van een prijsvechter om tot die van een luxe versmarkt? Veel randstedelijke yuppen zullen bij Jumbo toch nog denken aan een Brabantse discounter.

‘Stap voor stap. Door het uit te stralen in álles wat we doen. In al onze reclames zie je een breed assortiment, de focus op service, op warmte. Dat dna zit nu in iedere communicatie-uiting, of dat nou in de krant is, online, of in de reclames met Frank Lammers en Maike Meijer. Je moet een perceptie zien te veranderen. Het gaat niet om een fles cola tegen een spotprijs. Als je een winkel binnenloopt, dan hoop ik toch dat je denkt: hier is warmte, ik sta hier niet in een schuur met goedkope producten. Dat is heel moeilijk, dat kost tijd. Maar ik zou bij God niet weten waarom we het dan niet zouden doen.’

Dus, waar eindigt het? Gaat Jumbo straks net als Hema Europa in, naar Duitsland, Frankrijk, Spanje?

‘Ik heb geen flauw idee. Nou ja, over vijf jaar willen we in België honderd winkels open hebben. Als dat goed gaat, dan ga ik verder. Maar Europa - we hebben alleen nog winkels in Vlaamstalig België. We moeten eerst naar Wallonië.’ Van Eerd vouwt zijn handen open en grijnst: ‘maar ja, dan is de taalbarrière naar Frankrijk natuurlijk wel geslecht.’