Je moet niet het hele jaar niks doen

Of hij in goede voornemens gelooft, vraag ik Stephen Covey in een achterafzaaltje van een Brussels congrescentrum. ‘Ik geloof in de ontwikkeling van een mission statement voor de lange termijn. Daarbinnen kunnen goede doelen een rol spelen. De meeste mensen hebben alleen een paar goede plannen, en binnen een week of twee zijn ze die weer vergeten.

De 74-jarige managementgoeroe haalt diep adem. ‘En dan verdwijnt hun zelfrespect, en zijn ze veel te veel bezig met hoe anderen over ze denken. Op die manier is het ook moeilijk voor veel mensen om oprecht blij te zijn voor anderen. Ze zien succes in het leven als een grote taart, waarbij zijzelf minder krijgen dan hun buurman. Maar als je zelfverzekerd bent, zul je het leven zien als een hoorn des overvloeds die alsmaar groter wordt. En dan houd je op met constant jezelf met anderen te vergelijken.

Op plechtige toon: ‘Toen de mens de spiegel vond, begon hij zijn ziel te verliezen. Hij maakt zich steeds drukker over zijn prestaties ten opzichte van die van anderen. Daardoor is hij niet meer bezig met het ontwikkelen van zijn eigen, natuurlijke vaardigheden. Dat moeten we omkeren.’

Stephen R. Covey houdt niet van subtiele boodschappen. Niet in zijn boeken, niet in zijn interviews, en al helemaal niet in zijn masterclasses over leiderschap en inspiratie, die hij over de hele wereld geeft. Vandaag is hij in Brussel. Zo’n 350 managers uit heel Europa zijn toegestroomd.

Ogen dicht, maant hij hen. Mompelend gehoorzamen ze. ‘Niet gluren. Wijs nu allemaal met je rechterarm naar het Noorden. En kijk maar.’ Het geroezemoes zwelt aan tot beschaamd gelach als iedereen met de ogen knipperend constateert dat de rechterhanden in ongeveer alle richtingen van de windroos wijzen.

Covey grijnst. ‘Zie je wel? Precies hetzelfde gebeurt als je werknemers vraagt wat het belangrijkste doel van hun organisatie is. Waar de prioriteiten liggen. Je krijgt tien verschillende antwoorden. De werknemers hebben geen idee wat hun bedrijf wil bereiken. En de meesten maakt het ook niks uit.’

Nog zo’n punt. ‘Hoeveel van jullie geloven dat er veel meer creativiteit en intelligentie in jullie mensen zit dan er nu in hun werk uitkomt?’ Bijna alle managershanden gaan braaf omhoog. ‘En hoeveel van jullie staan onder constante druk om met minder tijd en geld meer te produceren?’ Weer gaan veel handen omhoog. Weer een triomfantelijk lachje. ‘Hoe zeg je ‘DUH?!’ in het Nederlands?’

Het zijn dit soort even gemakkelijke als effectieve trucs die Covey al jarenlang uithaalt om zijn publiek te masseren voor zijn lessen in leadership, effectiveness and greatness. En lukt dat niet met deze kunstgrepen, dan wel met de zoete filmpjes – over scholen of politiekorpsen die Covey’s life changing principles met doorslaand succes in de praktijk hebben gebracht.

Ook hier in Brussel komen alle Covey-stokpaardjes voorbij. Voor de meeste aanwezigen – die werken bij bedrijven als Hewlett-Packard, Sara Lee en Pfizer, en die een kleine duizend euro hebben neergelegd om de meester te horen spreken – is het allesbehalve een eerste kennismaking met de lessen van de kale Amerikaan. Vrijwel iedereen kan wel een paar van Covey’s Seven Habits of Highly Effective People oplepelen: win-win-denken, proactief zijn, begin met het eind voor ogen. Ze zijn afkomstig uit Covey’s gelijknamige bestseller die sinds het verschijnen in 1989 zo’n 18 miljoen keer werd verkocht.

Deelnemer Ernst-Jan Stigter, directeur bij Microsoft, bewaart in zijn portemonnee zelfs een klein kaartje met daarop De Zeven Eigenschappen van Effectief Leiderschap, zoals Covey’s bedrijf Franklin Covey die in het Nederlands verspreidt. ‘Als ik het even niet meer weet, kijk ik hierop.’

Covey houdt naar eigen zeggen niet van het stempel ‘managementgoeroe’. Zijn boodschap gaat eigenlijk op voor iedereen, vindt hij: sporters, scholieren en gezinnen, getuige ook Covey’s andere boeken, waaronder The Seven Habits of Highly Effective Families uit 1997.

Toch wijst alles in de Brusselse Albert Hall erop dat we te maken hebben met iemand wiens werk het is om ingedutte organisaties wakker te schudden met een wonderbaarlijke mix van managementfilosofie, pseudowetenschap, New Age en gezond verstand. Een mix die er niettemin overal ter wereld goed ingaat, want tot het lijstje van Covey-adepten horen onder meer Bill Clinton, Nelson Mandela, ‘en andere regeringsleiders en topzakenlieden uit de hele wereld.’

Drie enorme schermen hangen boven het podium. Covey’s hoofd is voortdurend op één ervan te zien. Zijn doorleefde stem dreunt op hoog volume door de verduisterde zaal. Hij begint met een grapje, zoals dat hoort. ‘Spreek je drie talen, dan ben je trilingual. Spreek je er twee, dan ben je bilingual. Spreek je er één, dan ben je Amerikaan.’ Af en toe gaat hij even zitten aan een tafeltje aan de rand van het podium om een glas water te drinken. In de hele maand november, zo fluistert een deelnemer een ander in het oor, zijn er negen dagen geweest dat Covey níet heeft gereisd.

Of ik het naar mijn zin heb, vraagt hij in het achterafzaaltje na afloop van de eerste sessie.

Jawel. En u?

‘Ja. Omdat ik kan voelen dat iedereen heel intens betrokken is bij wat ik vertel. Voor een leraar is dat altijd prettig. We zijn hier partners. Ik sta tot jullie dienst.’

En met die opmerking verwijst Covey meteen naar de kern van zijn ideeën over leiderschap. Want een goede leider, zegt hij, staat in dienst van zijn mensen. Covey’s boodschap: de meerwaarde van een bedrijf zit in het talent van zijn mensen, niet meer in kapitaalgoederen. Werknemers kun je niet behandelen als dingen.

‘Een goede leider is nederig, luistert naar zijn ploeg, en helpt ze hun talenten en innerlijke roeping te vinden. Zo creëer je een cultuur waarbij iedereen zich verantwoordelijk voelt voor het eindresultaat. De sleutel is niet externe motivatie, maar inspiratie van binnenuit.’

Is dat niet wat idealistisch? Hoe zorg je als werknemer dat je ouderwetse autoritaire baas naar zijn mensen gaat luisteren?

Covey’s heldere ogen schieten even heen en weer. ‘Simpel. Neem initiatief. Soms is het gemakkelijker om achteraf vergiffenis te krijgen dan toestemming vooraf. Als je goede resultaten kunt laten zien, krijg je de aandacht van je baas. En dan kun je zeggen: wat als ik nu twee collega’s train in de methode die ik heb bedacht? Dan krijgt jouw bedrijfsonderdeel betere resultaten dan de rest. En op die manier groeit jouw moreel gezag, en jouw invloed.’

Hij is even stil. ‘Ik zal je een voorbeeld geven. Ik heb ooit meegevaren op een onderzeeër waar de gezagvoerder volgens mijn methodes leiding gaf. Ze verloren nooit één oefening. De kapitein gaf zijn mensen zo veel ruimte voor initiatief dat ze tegen hem zeiden: ‘Kapitein, het is mijn bedoeling om*’, in plaats van ‘wat wilt u dat ik doe?’

Maar hoe voorkom je als werknemer dat jouw initiatief door je collega’s wordt uitgelegd als slijmen bij de baas?

‘Laat ik dat beantwoorden met een wedervraag. Hoe oprecht ben je in je dienstbaarheid naar je klanten? Als je echt geeft om de wens van je klant, en niet alleen een wit voetje wilt halen bij je baas, dan groeit je clientèle vanzelf. En dan krijg je vanzelf ook meer invloed op je omgeving.’

Speelt de omvang van een bedrijf ook niet mee? Sommige bedrijven beginnen heel open en gelijkwaardig. Maar ineens groeien ze heel snel en verliezen ze die cultuur.

‘Klopt. Ze denken dat ze in hun groei meer controle, meer regels en hiërarchie nodig hebben, terwijl ze beter de ondernemingskracht kunnen stimuleren. Ik heb ooit gewerkt met een klein Canadees bedrijf dat net was overgenomen door een grote, traditionele multinational. De Canadezen waren bang hun eigen identiteit, hun bedrijfscultuur, hun autonomie te verliezen. Ik zei tegen ze: wees niet bang. Laat resultaten zien, en als ze dreigen bepaalde vrijheden weg te nemen, stel voor om een proefprogramma te gaan leiden. Toon goede resultaten, en je kunt het bedrijf veranderen.’

Er schiet hem iets te binnen.

‘Ken je het principe van de trim tab? Om een groot schip van koers te veranderen, moet je het roer draaien. Maar om zo’n groot zwaar roer om te krijgen, heb je een klein klepje aan het eind van het roer nodig om de beweging in gang te zetten, een trim tab. Dat kleine Canadese bedrijfje veranderde de bedrijfsvoering van die hele multinational. Iedereen kan zo’n trim tab zijn, maar de meeste mensen schieten in hun afhankelijke modus. Ze laten zich een slachtoffer worden van hun omstandigheden. Maar het is niet de schuld van anderen of van de omstandigheden. Ze maken zichzelf letterlijk onmachtig.’

Covey strooit continu met dit soort anekdotes. De meeste komen uit zijn boeken. Sommige hebben het zelfs geschopt tot een filmpje. Over de waarde van vertrouwen bijvoorbeeld (‘vertrouwen is een zelfstandig naamwoord, maar ook een werkwoord!’): een onbekende hotdogverkoper in een verder niet bij naam genoemde stad die zijn klanten zelf hun wisselgeld laat pakken. Gevolg: de klanten voelen zich zo vertrouwd dat ze blijven terugkomen. Iedereen blij.

Of een filmpje over een blinde bergbeklimmer die met behulp van zijn team de top van de Mount Everest weet te bereiken na een belangrijke innerlijke verandering. Wat, benadrukt Covey, natuurlijk geen ‘evenement’ is, maar een ‘proces’ dat van binnenuit begint.

Het is de mantra die overal in doorklinkt. Alles begint bij habit nummer één: wees proactief. Tussen elke stimulans en onze reactie daarop zit ruimte, schrijft Covey. In die ruimte ligt keuzevrijheid. Laat ik mezelf het slachtoffer van mijn omstandigheden zijn, of ben ik proactief?

‘Iedereen is een product van zijn eigen keuzes’, bast Covey door de Brusselse zaal.

Ik ben het product van mijn eigen keuzes, schrijven de managers mee.

En op die manier ben je ook zélf in staat om moreel gezag te krijgen, zegt Covey. ‘Mits je kiest om te leven volgens bepaalde principes.’

Hij vervolgt. ‘Wie van jullie heeft er wel eens op een boerderij gewerkt? Is het je wel eens opgevallen dat je daar niet calculerend kunt werken? Je kunt niet het hele jaar niks doen, en dan verwachten dat je in augustus een vette oogst kunt binnenhalen. Dat komt omdat een boerderij wordt beheerst door een aantal universele principes, die altijd en overal gelden. Je moet de grond bewerken, zaaien, water geven, en dan voorzichtig de groei begeleiden.’

Hij is even stil. De zaal houdt zijn adem in. De sfeer is bijna religieus – alleen het pepermunt ontbreekt. Dan: ‘Ook de menselijke geest werkt volgens een aantal vaste wetten. Een snelle, hapklare, gemakkelijke aanpak van problemen werkt niet. Voor ware verandering en inspiratie heb je karakter nodig. Er bestaat niet zoiets als een quick fix. Een goede leider leeft volgens universele, onveranderlijke principes en deugden, zoals eerlijkheid, integriteit en vertrouwen. Daarmee wint hij moreel gezag, en wordt hij leider op basis van zijn eigen keuzes, en niet omdat hij een aangewezen positie bekleedt.’

Moreel gezag wint uiteindelijk altijd?

‘Absoluut. Met moreel gezag bedoel ik dat mensen zich binden aan een gemeenschappelijke visie, een missie.’

U schrijft ook dat het in veel gezinnen aan moreel gezag ontbreekt.

‘Ja. Het is veruit het grootste probleem waar we nu tegenaan lopen. Een ouder in Amerika brengt gemiddeld vijftien minuten per week door met zijn kind, en twintig uur met de televisie. Tegelijkertijd wil niemand dat écht. Ik heb een tijdje sterfbedliteratuur bestudeerd. Het gaat alleen maar over de naasten. Iedereen wenst op zijn sterfbed dat hij meer tijd had doorgebracht met zijn geliefden.’

En uw methode kan hier een eind aan maken?

‘Absoluut. Hoe eerder je begint met kleine kinderen, hoe beter. Ouders moeten zich afvragen waar ze hun prioriteiten leggen. Als ze allebei voluit met hun carrière bezig zijn, en ze hun kinderen wegstoppen bij andere mensen, dan vraagt dat veel van het gezinsleven. Daarom vertel ik gezinnen altijd dat ze een mission statement moeten maken waar iedereen van het gezin zich in kan vinden. Dat betekent: écht luisteren naar je kind, tijd maken voor familie, één-op-één uitjes organiseren voor ouder en kind, waarbij het kind kiest wat er gaat gebeuren, dat soort dingen.’

Hij laat een blauw polsbandje zien met daarop de tekst Gathering for Zion. ‘Dit is het mission statement van mijn familie. Ik heb negen kinderen en meer dan 45 kleinkinderen. Zion staat bij ons voor geest, lichaam, hart en ziel. Het herinnert ons eraan dat we altijd bezig zijn met het economische, sociale, spirituele en mentale welzijn van elk kind.’

Volgens u is het belangrijk om een goede balans te hebben tussen werk en privé. Tegelijk vragen werkgevers steeds meer tijd en flexibiliteit van hun mensen. Wat is de oplossing daarvoor?

‘Effectieve mensen richten zich op wat belangrijk is, niet wat dringend is. Dat levert veel meer tijd op. Dingen als voorzorgsmaatregelen, het onderhouden van relaties of het bedenken van nieuwe plannen zijn veel belangrijker dan sommige telefoontjes, mailtjes of vergaderingen. Maar het is de verantwoordelijkheid van zowel de werkgever als de werknemer om goede afspraken te maken, waar beide partijen beter van worden. Streef altijd naar dat derde alternatief. Denk win-win.’

In de conferentiezaal echoot het applaus voor Covey nog na, als een vertegenwoordiger van Franklin Covey Benelux de aandacht probeert te krijgen. ‘Neem de belangrijkste lessen die jullie vandaag geleerd hebben’, probeert hij boven het geroezemoes en het geluid van schuivende stoelen uit te komen, ‘en leer die de komende dagen aan minstens drie andere mensen.’

Maar de zaal is al halfleeg. De managers lopen de Brusselse kou in, onder hun arm het conferentietasje van Franklin Covey. Met daarin zes cd’s waarop dr. Stephen R. Covey voorleest uit eigen werk.

Zelf zit de goeroe dan al in zijn hotel op de hometrainer. Morgen wacht Spanje.