Innovaties gebaat bij een zekere chaos

Managers en hun vergadercultuur kunnen de boel ophouden. En dus werkt Zalando (Duitsland) met teams die autonoom opereren en zo sneller een opdracht afronden. Radical agility.

Foto Claudie de Cleen

De kledingmarkt in West-Europa totaal overhoop gooien is leuk, moeten ze bij webwinkel Zalando hebben gedacht. Maar waarom zouden we daar stoppen? Waarom zouden we niet ook onze manier van werken vernieuwen? Weg met de managers, weg met de hiërarchie, leve de autonomie!

Het klinkt ambitieus. Maar zeg zoiets niet tegen de twee Berlijnse studievrienden die in 2008 een webshop voor slippers begonnen: Zalando. Nu telt dat bedrijf 10 duizend werknemers, hebben de 18 miljoen klanten keuze uit 1.500 merken, heeft het concern een beursnotering in Frankfurt met een omzet van 3 miljard euro, dubbel digit groeicijfers en - sinds kort - een miljoenenwinst.

Om maar aan te geven: onderschat ze niet, de mannen en vrouwen van Zalando. En nu de webwereld is veroverd, richten ze hun peilen op het personeelsbeleid. Dat moet radicaal anders, zegt Frauke von Polier, personeelsbaas bij de Duitse kledinggigant.

Heb vertrouwen

'In de wereld van human resources is al tijden een debat gaande over hoe je een organisatie nu moet inrichten', zegt Von Polier. 'In hoeverre hebben werknemers leiders nodig? Hoe autonoom moeten ze opereren? Belangrijke vragen, alleen zijn er weinig grote bedrijven die de antwoorden durven zoeken. Die het echt anders proberen te doen. Er is, heb ik gemerkt, te vaak een gebrek aan geloof en vertrouwen. Hier willen we dat anders doen.'

Hier is Berlijn, waar Von Polier anderhalf jaar geleden haar nieuwe systeem invoerde bij het technologische kantoor van Zalando, vlakbij Alexanderplatz. Qua uitstraling niet bepaald een Google Campus, maar een haastig opgetrokken betonnen kolos met kleine ramen, lage plafonds en grof gestuukte muren waaraan je je handen bezeert zodra je er te dicht langsloopt. Geen inspirerende plek, geeft Von Polier toe, maar toch een omgeving waar inspiratie en vernieuwing elke dag nodig zijn. Zodra de app of website verouderd aandoet, lopen de klanten direct naar de concurrent die wel een goed werkende app of website heeft.

En dus bedacht ze radical agility, waarbij 'radical' voor zich spreekt en 'agility' staat voor behendigheid; de kunst zo snel en lichtvoetig mogelijk te bewegen, in dit geval binnen een bedrijf. Het werkt als volgt: een aantal projectgroepen werkzaam op de Tech Hub van het bedrijf mogen kiezen aan welke opdrachten ze graag werken. Ook mogen de teams zelf hun werktijden bepalen, net als hun deadlines en hun werkzaamheden - een soort montessorisysteem dus, maar dan op kantoor.

Drie maanden zonder vergaderen

Een voorbeeld uit de recente praktijk: er moest een update komen van de Zalando-app. Die wens vanuit de directie kwam terecht op de Tech Hub, waar het idee aan medewerkers werd uitgelegd. Zij die zich geroepen voelden aan die opdracht mee te werken, staken hun hand op, legden hun andere werkzaamheden neer, schudden de hand van hun nieuwe teamgenoten en gingen aan de slag.

Niemand zei ze dat de app voor een bepaalde datum klaar moest zijn, ze verdeelden zelf hun werk onderling, maakten hun roosters en bepaalden hun uren. Na drie maanden waarin ze niet vergaderden - hoogstens even de koppen bij elkaar staken - kwamen ze niet alleen met een goede app op de proppen, de toepassing was ook twee keer sneller klaar dan gebruikelijk was toen een manager nog alles aanstuurde, goedkeurde en, zo blijkt, vertraagde.

Vervelende klusjes

'Innovatie en een bepaalde mate van chaos zijn twee handen op een buik', zegt Von Polier over haar radical agility. 'Zodra je alles probeert te structureren, verlies je snelheid. Vooral wanneer het complexe zaken betreft.'

En er zitten meer voordelen aan, zegt ze. Zo doet de werkwijze het verantwoordelijkheidsgevoel toenemen. Als de groep faalt, is dat moeilijk af te schuiven op een leider of op het beleid.

Ook zijn werknemers bereid zo nu en dan vervelende taken te doen. 'Iedereen voelt aan dat bepaald werk gewoon moet gebeuren, leuk of niet. We merken nu al dat iedereen meewerkt aan de moetjes terwijl niemand ze daartoe verplicht.'

Klassieke managers ontbreken in de projectgroepen. De voornaamste taak van de manager is een goede pitch te houden zodat werknemers warm lopen voor een bepaalde opdracht en hun hand opsteken. 'Dat pitchen is heel cool voor de medewerkers die zich gewild voelen', zegt Von Polier. Maar wat gebeurt er met de manager die slecht is in pitchen? Als niemand een manager kiest omdat hij niet goed communiceert, ben je dan wel een goede manager?

Zeventig teams

Volgens Von Polier werken bij Zalando nu zo'n zeventig teams volgens dit principe, bijna allemaal met positieve resultaten. Maar, zo geeft ze toe, er zijn ook nadelen. Kijk naar een bedrijf als Zappos, dat in 2009 door Amazon werd overgenomen en waar een soortgelijk systeem werd ingevoerd. Na een jaar gaf bijna 20 procent van de werknemers er de brui aan en bovendien, zo bleek, duurde de ontwikkeling van nieuwe systemen veel langer dan verwacht.

'Dit is geen manier van werken die je zomaar van zondag op maandag invoert', zegt Von Polier. De zeventig radical-agilityteams werken allemaal bij Tech Hub - de sector waar de innovatie vandaan moet komen. 'Het voordeel van de Tech Hub is dat we daar continu aan het vernieuwen zijn. In zo'n omgeving is het gemakkelijker geleidelijk een nieuwe manier van werken te introduceren. Als je het zomaar loslaat op een al op elkaar ingespeelde organisatie, kan ik mij goed voorstellen dat het mislukt.'

Bovendien merkt Von Polier dat het vooral aanslaat bij nieuwe medewerkers. 'Zij die al een paar jaar meedraaien in de molen, zijn toch meer gewend aan iemand die ze vertelt wat ze moeten doen', zegt Von Polier. 'Die werknemers zijn, zo merken we, vaak nog iets te onzeker om zelf belangrijke beslissingen te nemen.'

Overigens is er aan nieuwe medewerkers geen gebrek. Gewoonlijk krijgt Zalando zo'n tweehonderd sollicitatiebrieven per maand. Sinds radical agility er de maatstaf is, gaat het om duizend brieven.