Interview

Hoe kom je aan de beste werknemers?

Hij is het hoofd HR van de meest begeerde werkgever ter wereld. Wat kunnen we van hem leren over hoe je aan de beste werknemers komt?

Haro Kraak
null Beeld Aart-Jan Venema
Beeld Aart-Jan Venema

Bij de ontmoeting en het afscheid brengt Laszlo Bock opzichtig een van zijn solliciteertips in de praktijk. Het eerste wat het hoofd HR van Google zegt als hij plaatsneemt in een zaaltje van het kantoor in Amsterdam, is dat hij mijn Twitterprofiel heeft gezien en zich afvraagt of de foto is genomen in een club. Het laatste wat hij zegt is dat ik een mooi, vintage horloge heb. Of het toevallig een erfstuk is, vraagt Bock.

In een blogpost op LinkedIn deed Bock onlangs zijn zes stappen uit de doeken om elk sollicitatiegesprek te 'winnen'.

Stap zes: Read the room. 'Kijk om je heen', schreef hij. 'Zie je in de eerste 10 seconden iets in het kantoor of aan de persoon wat je kunt gebruiken om een band te smeden? Een boek op de plank? Een familiefoto? Schilderij?'

Of een horloge dus.

Legendarische werkplek

Laszlo Bock (43) is de man die verantwoordelijk is voor een van de meest legendarische werkplekken ter wereld. Zoek op Google Afbeeldingen naar Google workspace of Google office en de felgekleurde kantoortuinen vol glijbanen, pingpong-, biljart- en tafelvoetbaltafels, zitzakken, Segways, fietsen, nap pods (wegdutplekken) en blije gezichten stralen je tegemoet.

Iedere Googler, zoals de werknemers zichzelf noemen, kan gratis lunchen, krijgt medische zorg vergoed en een bescheiden pakketje aandelen in het bedrijf en mag eenvijfde van zijn tijd aan andere dingen dan zijn werk besteden (liefst innovatie). Geen enkele Googler hoeft een pak te dragen. Dat staat in de tien waarheden van Google. Net als: 'Je kunt geld verdienen zonder slecht te zijn.'

Hoewel het speelse 'don't-be-evil'-imago van Google een cliché is waarvan de techgigant handig gebruik- maakt, is het niet geheel onzin. Google werd zesmaal door Fortune uitgeroepen tot de beste werkplek ter wereld. Laszlo Bock werd benoemd tot HR Pofessional of the Decade door vakblad HR Executive. Jaarlijks ontvangt Google drie miljoen sollicitaties, waarvan zo'n vijfduizend mensen in dienst treden. De kans aangenomen te worden is dus kleiner dan een kwart procent.

Laszlo Bock. Beeld YouTube
Laszlo Bock.Beeld YouTube

Nudges

Onder zijn bewind groeide Google van zesduizend werknemers in 2006 tot bijna 60 duizend nu. Bock tuigde de enige data driven afdeling personeelszaken ter wereld op. Besluiten over werkprocessen, promoties en werving worden niet genomen op basis van een gevoel, maar aan de hand van cijfers. En hij experimenteert met nudges: subtiele maar controversiële maatregelen om gedrag te beïnvloeden. Bijvoorbeeld: kleinere borden gebruiken in de kantine, zodat werknemers minder gaan eten. Of: een mailtje over pensioensopbouw zo opstellen dat werknemers meer gaan sparen.

Over zijn inzichten schreef Bock het boek Work Rules!, in het Nederlands vertaald met de wat belegen titel De toekomst van werk. Op het Google-kantoor op de Amsterdamse Zuidas, waar uiteraard ook stapelbedden en zitzakken staan, praat hij snel in vette Amerikaanse volzinnen. Als ik hem de insteek van het interview vertel (Hoe probeert Google de beste mensen aan te nemen?) reageert hij op de voor Amerikanen zo kenmerkend enthousiaste manier:'Great!' Meteen steekt hij van wal met de volgens hem belangrijkste les:

1. Goed werven is belangrijker dan opleiden

'Het is simpel. Als je mensen aanneemt die al geweldig zijn, hoef je ze minder op te leiden. Mijn stelregel is: neem alleen mensen aan die beter zijn dan jij. De goede mensen zijn van zichzelf nieuwsgierig en gemotiveerd en blijven daarom groeien. Amerikaanse bedrijven geven meer uit aan opleiden dan aan werven, blijkt uit cijfers. Kantoren maken goede sier door te pochen met hun enorme opleidingsbudget. Maar daarmee wijzen ze vooral op tekortkomingen van het wervingsbeleid. Het is heel moeilijk om van een gemiddeld talent een geweldige werknemer te maken. Google pocht juist met het wervingsbudget: dat is relatief gezien twee keer zo hoog als het gemiddelde.

'Voor kleine bedrijven is deze les nog belangrijker, omdat die de middelen niet hebben om een hele opleidingstak op te zetten. De vraag is dan hoe je de goede mensen vindt. Hoe zorg je ervoor dat ze op jou afkomen? Bij Google komen de mensen inmiddels vanzelf, maar dan nog geldt: de beste mensen zoeken niet naar een baan. Daarom is de volgende les zo belangrijk.'

2. Ga zelf op zoek naar sollicitanten

'Het is door internet steeds makkelijker geworden mensen te vinden. Bij Google houden we lijsten bij van werknemers van concurrerende bedrijven. Ik ga ervan uit dat zij dat ook doen van onze mensen. En anders doen ze dat vanaf nu. Als iemand promotie krijgt, meldt diegene dat vaak op LinkedIn en Facebook. Je weet dus wie de goede mensen zijn als ze snel en vaak promotie krijgen. Die informatie vullen we aan met wat we via via te horen krijgen. We hebben geen speciale toegang tot Google-gegevens. Echt niet. Als een Googler gebruikersdata bekijkt wordt hij of zij ontslagen.'

3. Betrek je eigen werknemers bij de selectie

'Van alle manieren waarop mensen in dienst treden bij Google komt de grootste instroom via aanbevelingen van andere werknemers. We vragen onze mensen: met wie heb je gewerkt die geweldig is? Als een aanbeveling werd aangenomen kreeg de aandrager 2.000 dollar bonus. Toen in 2009 het aantal aanbevelingen afnam, verdubbelden we de bonus, maar dat hielp niet. Toen we brede vragen (wie moeten we aannemen?) opdeelden in specifieke, concrete vragen (ken je een goede salesmedewerker in New York?) steeg het aantal suggesties eenderde.

'Ook maken we gebruik van zogenoemde 'achterdeurreferenties'. We hebben een systeem dat alle sollicitanten in kaart brengt. Als er een overlap is tussen een werknemer en een sollicitant - bijvoorbeeld als ze samen bij Microsoft hebben gewerkt - krijgt de Googler een melding: hoe goed ken je de sollicitant en wat vind je van hem of haar? Zo kunnen we de mensen eruit filteren die naar boven likken en naar beneden schoppen. Want zelf geeft een sollicitant vaak alleen referenties op van mensen tegen wie hij jarenlang aardig heeft gedaan.'

4. Vertrouw niet op eerste indrukken

'De eerste 10 seconden van een sollicitatiegesprek zijn doorslaggevend, heet het. Alles wat daarna volgt, dient alleen maar ter bevestiging van die eerste indruk, volgens onderzoek. Maar die eerste indruk zegt weinig over hoe goed iemand in zijn werk is. Het punt is: we denken over onszelf dat we heel goed sollicitatiegesprekken afnemen. De waarheid is dat vrijwel iedereen er matig in is. Je kunt je persoonlijke voorkeuren en vooroordelen niet loslaten. Dat is menselijk. We maken constant veronderstellingen die ons helpen het leven makkelijker te maken, maar die niet helpen beter te besluiten. Bijvoorbeeld: als je vlak voor een evaluatie een vruchtbare vergadering had met je baas, krijg je een betere beoordeling. Recency bias heet dat. Slaat nergens op.'

5. We stammen af van nerveuze aapjes

'Eigenlijk komen die veronderstellingen uit de tijd dat we moesten inschatten of iemand een gevaar vormde: ga je me vermoorden of niet? Een collega van me zegt weleens: 'We stammen allemaal af van nerveuze aapjes. De te relaxte aapjes werden opgegeten door leeuwen. De nerveuze overleefden.'

'Die veronderstellingen zijn nu onzinnig, omdat de kans dat iemand je op straat vermoordt verwaarloosbaar is. Als je iemand ziet die van jou verschilt, heb je nog steeds die instinctieve neiging te oordelen. Het klassieke voorbeeld is het oude blanke vrouwtje dat haar handtasje afschermt als een zwarte man langs loopt. Gevolg van dat soort vooroordelen is dat we geneigd zijn mensen aan te nemen die op onszelf lijken Dat is funest voor de diversiteit in een bedrijf. Wij proberen te vermijden dat in een sollicitatiegesprek dingen worden gezegd als: 'Wij hebben op dezelfde school gezeten!' Dat lukt alleen als je de volgende les accepteert.'

6. Een goed sollicitatiegesprek voeren is saai

'Wij streven naar een zo objectief mogelijke sollicitatieprocedure. Dat betekent dat we een aantal dingen zeer gestructureerd doen. De afnemers van elk gesprek schrijven een verslag met de antwoorden van de sollicitant. De antwoorden worden vervolgens door een onpartijdige commissie beoordeeld. De mensen in die commissie horen geen accent, weten niet of de sollicitant lang of klein is, dik of dun. Ze kijken naar de antwoorden. Naast de onpartijdige commissie hebben we nog één persoon die alle mensen beoordeelt die we aannemen: oprichter Larry Page. Elke week krijgt hij een spreadsheet met de details van zo'n 100 mensen die we willen aannemen.'

7. Vraag niet hoeveel golfballen in een Boeing 747 passen

'Bij grote consultancybureaus stellen ze vaak dit soort flauwe vragen. Hoeveel tankstations zijn er in Manhattan? Dat zijn slechte voorspellers van prestaties. Het zijn trucjes die je onder de knie kunt krijgen door te oefenen. Maar je wordt er niet slimmer van. En het heeft niks met je werk te maken. De beste voorspeller is iemand te laten proefdraaien.

'Maar voor banen met abstracte taken is het niet mogelijk proef te draaien tijdens een gesprek. Een programmeur kun je een softwareprobleem laten oplossen. Bij sales- en managementfuncties vragen we de sollicitant naar specifieke situaties uit het verleden. Hoe loste je toen dat probleem op? Hoe liet je toen zien dat je een goede leider bent? Voor de vragen die gesteld moeten worden, hebben we een app gemaakt: qDroid. Je vinkt aan welke eigenschappen en vaardigheden een nieuwe werknemer moet hebben en dan genereert het programma een lijst met vragen die je systematisch moet afgaan. Ik zei het al: een goed gesprek voeren is saai.'

8. Kijk terug (en evalueer de interviewer)

'Op het moment dat je iemand aanneemt denk je altijd dat diegene de allerbeste is. Vijf jaar later kijkt niemand terug of die eerste indruk klopte. Had ik gelijk toen? De procedure wordt bijna nooit aangepast, want je weet niet wat je fout doet. Daarom evalueren wij onze interviewers ook. Er wordt gekeken of hun oordeel overeenkomt met het uiteindelijke resultaat: werd de sollicitant aangenomen? Iedere Googler heeft een diagram van zijn beoordelingsvermogen, zodat al zijn collega's kunnen zien: hoe serieus moeten we zijn oordeel nemen?

'Ook de sollicitant evalueert de procedure door een enquête in te vullen. Dat was hoog nodig; toen ik net in Californië kwam wonen, kende iedereen wel een horrorverhaal over solliciteren bij Google: mensen kregen geen goede feedback, de interviewers waren niet aardig en de procedure duurde te lang. Zelf heb ik ook een stuk of twintig gesprekken gevoerd voordat ik werd aangenomen. Dat is idioot. Het gemiddelde aantal gesprekken ligt nu op ongeveer 4¿. En we hebben onze programmeurs geleerd te vragen hoe het met iemand gaat. Dat vergaten ze weleens; het stond niet op de vragenlijst.'

Voordat Laszlo Bock hoofd personeelszaken werd bij Google, werkte hij in een HR-functie bij General Electric. In zijn boek De toekomst van werk omschrijft hij zijn cv als 'de nachtmerrie van iedere loopbaanadviseur'. Hij heeft lesgegeven op een middelbare school in Californië, Engels onderwezen op een basisschool in Japan. Hij was salarisconsultant, adviseerde startups en werkte bij organisatieadviesbureau McKinsey & Company. Bock werd in 1972 in het communistische Roemenië geboren.

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2022 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden