Het onmetelijke vermogen van de familiezaak

Familiebedrijven zijn niet aan de beurs genoteerd. Maar ze worden professioneler en installeren raden van commissarissen vol zwaargewichten. Het succes van een vergeten ondernemersklasse....

HET ene gebouw is een streng bewaakte fabriekshal waar niemand in mag, behalve de mensen die er werken. Het andere is een nieuwe supermarkt waar het publiek meer dan welkom is. Dino Discount staat er op de fris wit gekalkte pui, en hij staat aan de Kempstraat in het Haagse Transvaalkwartier, midden in een bruisende etnische smeltkroes - met alle problemen vandien.

Maar daar is het de eigenaar, supermarktketen Dirk van den Broek, nu juist om te doen. 'Die Dino-winkel staat in een héél ondeugende buurt', zegt Dirk-bestuurder Jan van den Broek, bijna handenwrijvend van genot over zo'n mooie uitdaging.

De zwaar beveiligde hal behoort tot het fabriekscomplex van Ucosan in het Drentse Roden. Achter de blinde muren maakt Ucosan badkuipen volgens een geheel nieuw procédé. Die Quaryl-techniek houdt directeur Bernard Wientjes het liefst zo lang mogelijk geheim, nu Ucosan eindelijk de vruchten plukt van vijf jaar forse investeringen.

Tussen de Haagse supermarkt en de Rodense fabriek bestaat een belangrijke overeenkomst: ondernemerschap.

Ondernemerschap - daar zijn Wientjes en Van den Broek beiden van overtuigd - zoals dat alleen maar kan gedijen in een bedrijf dat voor de verandering nu eens niet aan de beurs is genoteerd. De ontwikkeling van de nieuwe Quaryl-badkuip vergde zo'n dertig miljoen gulden - tien miljoen voor onderzoek, twintig voor nieuwe machines en matrijzen - en drukte Ucosan tijdelijk in de verliezen.

Maar sinds de verkoop begon van dit product dat geen concurrent voorlopig kan evenaren, speert de winst omhoog: van 2,5 miljoen in 1998 naar vier miljoen dit jaar en zes tot zeven miljoen in 2000, schat Wientjes. 'Als dat niet het scheppen van aandeelhouderswaarde is, dan weet ik het niet meer. En toch zouden beursaandeelhouders nooit akkoord zijn gegaan met dat kostbare investeringsprogramma.'

Familiebedrijven maken de overgrote meerderheid uit van de 450 duizend Nederlandse ondernemingen, en zijn binnen die groep de grootste werkgever (zie kader). Toch is er nauwelijks iets over hen bekend. Zo ontbreekt ieder bewijs voor het bekende motto dat zij dé grote vernieuwer zouden zijn van het bedrijfsleven. Het Economisch Instituut Midden- en Kleinbedrijf (EIM) werkt nu aan een grootscheeps onderzoek naar deze stelling, maar de resultaten laten nog minstens een half jaar op zich wachten.

Albert-Jan Thomassen, bedrijfskundige aan de Katholieke Universiteit Brabant (KUB) in Tilburg, is een van de weinige Nederlandse deskundigen op het gebied van familiebedrijven. Hij houdt zich al dertien jaar met het onderwerp bezig, en stond aan de wieg van het Family Business Network (FBN), een netwerk voor de uitwisseling van kennis en mensen tussen familie-ondernemingen uit de gehele wereld. Verder is hij directeur van het Centrum van het Familiebedrijf, verbonden aan de KUB en in 1997 opgericht.

Vanuit zijn ervaring bevestigt hij het ondernemerschap van familiebedrijven, al beschikt hij evenmin over harde bewijzen. Zo valt het hem op dat ze vaak kiezen voor een niche-markt. 'Siroopfabriek Canisius-Henssen is een mooi voorbeeld: met zijn Rinse Appelstroop heeft dat bedrijf ongeveer de helft van de Nederlandse markt in handen.'

Ook tonen ze veel meer veerkracht dan hen wordt toegedicht. Een oud adagium wil dat de eerste generatie van de familie het bedrijf opbouwt, de tweede generatie het voortzet en de derde het weer te gronde richt. 'Maar in de praktijk blijkt een opvolging vaak juist een katalysator voor een nieuwe groeistuip.' Als voorbeelden noemt hij uitgever Koninklijke Boom Pers in Meppel en verffabrikant Van Wijhe Verf in Zwolle. Beide bedrijven maakten een sprong voorwaarts onder een jonge opvolger.

Dat zij desondanks in vergetelheid leven, hebben de familiebedrijven deels aan zichzelf te danken. 'Van oudsher zijn ze zeer gesloten', zegt Thomassen. Maar dat is wel aan het veranderen. Het ontstaan van clubs als FBN en het Centrum van het Familiebedrijf zijn symptomen van een trend: familiebedrijven worden wereldwijd professioneler en zelfbewuster, constateert Thomassen. Ze installeren raden van commissarissen met zwaargewichten van buiten het bedrijf en de familie, ze schakelen vaker externe adviseurs in, en ze timmeren meer aan de weg in de publiciteit.

Bovenal gaan ze rationeler om met de opvolging, hét probleem voor familiebedrijven. 'Je ziet heel duidelijk dat familie-managers eerder met pensioen gaan', vertelt Thomassen. 'Ze blijven niet langer zitten tot ze er, soms letterlijk, bij neervallen.' Even nuchter kijken ze naar hun kroost. 'Ze vragen zich steeds vaker af: ''kan ik dit mijn kinderen wel aandoen?'' '

Zoon- of dochterlief is niet langer de automatische opvolger. Thomassen: 'Familiebedrijven kunnen het zich eenvoudig niet meer veroorloven om een zwakke manager te benoemen, enkel omdat hij de ''zoon van'' is. Ook zij voelen de druk van het moderne rendementsdenken.'

Potentiële familie-opvolgers worden tegenwoordig grondig getest en opgeleid, alvorens geschikt te worden bevonden. Vandaar ook de internationale uitwisselingsprogramma's van Family Business Network. Door een tijd te werken bij een familie-onderneming in een ander land doen kinderen, neven en nichten nuttige ervaring op.

Hoe modern ook, toch blijft een familie-onderneming anders dan een beursfonds - en verre te prefereren, vindt Peter Swinkels. Hij stichtte twee jaar geleden FB Ned, de vaderlandse pendant van Thomassens Family Business Network. Maar hij is beter bekend als de eerste man bij bierbrouwer Bavaria.

'Werken met bloedverwanten geeft een extra dimensie', vindt Swinkels. 'Het ondernemerschap komt beter tot zijn recht.' Bavaria kwam als een van de eerste brouwers met alcoholvrij bier, op eigen kosten ontwikkeld. Vorig jaar leed het bedrijf zwaar onder de instorting van de biermarkt in Rusland en Oost-Europa.

Gevolg: de winst als percentage van de omzet slonk van 5,5 tot 2,5 procent. 'Het zal enige jaren duren voordat we weer op ons oude niveau zitten. Voor ons is dat geen punt: het eigen vermogen is 50 procent van het balanstotaal. Maar externe aandeelhouders zouden erover vallen.'

Swinkels is dolblij dat Bavaria geen beursfonds is. 'Dan zou ik enorm veel tijd moeten investeren in tekst en uitleg aan de aandeelhouders. Die besteed ik liever aan het ondernemen.' Met zijn omzet van 650 miljoen gulden zou Bavaria op de beurs behoren tot de Midkap-categorie. 'Die fondsen noteren al tijden zwaar onder hun werkelijke waarde. En dat wordt alleen maar erger, als straks de Europese beurzen nauwer gaan samenwerken.'

Toch ziet Swinkels ook problemen, vooral bij de werving van voldoende talent van buiten de familie. 'Onze managers zijn doorgaans loyaler aan het bedrijf dan bij beursfondsen gebruikelijk is. Maar wij kunnen ze geen lucratieve optiepakketten aanbieden.' Wat dan wel? 'Daar studeren we nu op.'

Als geldbron heeft Bavaria de beurs niet nodig. 'Geld lenen we desgewenst bij de bank. Tegen de huidige lage rente is dat geen enkel probleem.' De bierbrouwer, al 280 jaar in familiehanden, heeft dan ook nog nooit een beursgang overwogen.

Maar bij onvoorziene omstandigheden - bijvoorbeeld wanneer een langdurig hoge rente de bankleningen te duur maakt - zou dat kunnen veranderen. Ook Swinkels blijkt zich de nieuwe nuchterheid bij familiebedrijven te hebben eigengemaakt. 'De continuïteit staat voorop. Wat goed is voor de onderneming, is goed voor de familie. En niet andersom.'

E EN jaar of tien geleden werd de markt overspoeld met kunststof badkuipen uit Namibië en Egypte, 'tegen afschuwelijk lage prijzen', herinnert Bernard Wientjes zich. Concurrenten van Ucosan verplaatsten hun productie naar lagelonenlanden. Wientjes stond voor de keuze: meedoen, of een list verzinnen.

'Ik ben ook in Polen geweest', vertelt hij. 'Daar kun je kant en klare fabrieken kopen met forse overheidssubsidies. Maar het is een tredmolen. Na twee jaar vraag je jezelf al af: in welk land kan ik nog goedkoper produceren?'

Het werd een list: de nieuwe Quaryl-techniek. Nu maakt Ucosan mooiere en betere badkuipen die tegen een hogere prijs kunnen worden verkocht, terwijl de productiekosten dankzij Quaryl drastisch zijn verlaagd.

Loon voor lange adem: dat is ook wat Jan van den Broek denkt te bereiken met zijn Dino Discount-supermarkt - 'mijn nieuwste speeltje', zoals hij de formule noemt. Van den Broek ziet op termijn ruimte voor kleinere supermarkten, toegesneden op arme, etnisch gemengde woonbuurten. 'De binnensteden worden steeds moeilijker bereikbaar', analyseert hij. 'Als dat zo doorgaat, moeten de grote supermarkten daar misschien weg.' Tegen die tijd hoopt hij Dino te hebben vervolmaakt.

Peter Swinkels heeft het laatste woord. Aan het einde van het gesprek roept hij bij wijze van afscheid vrolijk: 'Drink een biertje!'

Misschien zouden al die shareholder value-managers dat wat vaker moeten doen.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden