Een Rotterdamse fabriek voor staaroperaties

Het Oogziekenhuis in Rotterdam specialiseert zich in staaroperaties. Voor de bedrijfsvoering stak het ziekenhuis zijn licht op bij onder meer KLM....

In de wachtkamer voor de dagbehandeling van Het Oogziekenhuis in Rotterdam hangen televisieschermen aan de muur, die continu staaroperaties laten zien. De voorstelling wordt live uitgezonden vanuit de operatiekamer. Zo kunnen de patiënten, die met een plastic mutsje op en plastic hoezen om hun schoenen op hun beurt zitten te wachten, precies zien wat er straks met hen zal gebeuren.

Na afloop mag de patiënt, nog voorzien van een oogkapje, met de oogarts op de foto. Het Oogziekenhuis maakt al gauw 26 foto’s per dag; bijna vierduizend in een jaar. Niet iedereen stelt een herinneringskiekje op prijs, maar inmiddels hebben toch vijftigduizend patiënten een foto mee naar huis gekregen. ‘Op die foto zijn ze vaak trotser dan op hun trouwfoto’, lacht financieel directeur Kees Sol.

Oogartsen die in het Oogziekenhuis willen werken, moeten ermee akkoord gaan dat de televisiecamera hen op de vingers kijkt. Ze zijn verplicht de patiënt zelf naar de operatiekamer te begeleiden en moeten, terwille van een goede planning, afwezigheid wegens vakantie of congresbezoek drie maanden tevoren melden. En ze moeten bereid zijn met elke patiënt op de foto te gaan.

Uiterst klantvriendelijk dus, precies wat minister Hans Hoogervorst van Volksgezondheid wil nu de tijd van marktwerking ook voor de gezondheidszorg is aangebroken. En die klantvriendelijkheid is goed voor de omzet van het ziekenhuis, is de gedachte.

Het Oogziekenhuis is vooral bekend vanwege zijn cataractstraat voor de doorsnee staaroperaties. Cataract betekent staar. De moeilijker cataractingrepen – dat zijn er tweeduizend per jaar – en de overige oogoperaties worden niet in het dagcentrum uitgevoerd, maar elders in het ziekenhuis. In totaal vinden er in het Oogziekenhuis ongeveer 11.500 operaties per jaar plaats. Bij vijftig werkweken van vijf dagen per jaar zijn dat er dus 46 per dag.

‘Bulkproductie in een nichemarkt’, zo omschrijft Sol de activiteiten in de grootste oogkliniek van Nederland. Of, als je het proces niet in economisch jargon beschrijft: ‘Wij houden ons bezig met het geheim van de oogbal.’ Om dat geheim te ontrafelen, kopieert het Oogziekenhuis de best practices van vooraanstaande oogcentra uit het buitenland waarmee het samenwerkt. Voor een goede organisatie kijkt het ziekenhuis naar systemen die elders in het bedrijfsleven succesvol zijn gebleken.

Behalve vanwege zijn grootschalige productie is het Oogziekenhuis bekend vanwege de uitgekiende logistiek waarmee staarpatiënten worden behandeld in de cataractstraat. Afhankelijk van de complexiteit van de operatie worden de patiënten ‘gesorteerd’. Elke patiëntenstroom heeft zijn eigen operatieprogramma.

Serieproductie is in het belang van de patiënt, maakt Sol duidelijk: ‘Volume is kwaliteit’. De dokter die veel patiënten met dezelfde soort aandoening behandelt, verfijnt zijn techniek en maakt weinig fouten. Het risico dat hersteloperaties nodig zijn, is daardoor klein. Prettig voor de patiënt én voor de kas van de zorgverzekeraar, die het allemaal moet betalen.

Het Oogziekenhuis heeft een lange weg afgelegd om zo ver te komen. Begin jaren negentig was de organisatie ronduit slecht: lange wachttijden, uitlopende spreekuren, patiënten die vaak moesten terugkomen. Er was zelfs even sprake van dat het gespecialiseerde ziekenhuis onderdeel zou worden van het academisch ziekenhuis in Rotterdam, toen nog Dijkzigt geheten. ‘De zorgverzekeraar wilde dat niet’, zegt Sol. ‘Het zou leiden tot een lagere productie tegen hogere kosten en wij behandelen juist veel patiënten tegen een lage kostprijs.’

De bestuurders kozen voor een radicaal andere koers. Sol: ‘We wilden een center of excellence worden. Bulkproductie leveren in een nichemarkt. We hielden ons bezig met de relatie tussen economie en zorg, tussen kwaliteit en kosten. Dat sloot aan bij de ideeën die toen leefden in het bedrijfsleven, maar nog niet in de ziekenhuizen.’

Het lag dus voor de hand dat het Oogziekenhuis te rade ging bij de marktsector. Bij KLM bij voorbeeld. Was het boekingssysteem voor vliegtuigstoelen eigenlijk niet net zoiets als het opstellen van een programma voor polikliniekspreekuren of operaties?

Inderdaad. Het reserveren van een plaats in een vliegtuig is – logistiek bekeken – vergelijkbaar met het reserveren van een consult op een spreekuur of van operatietijd in een operatiekamer, ontdekten de ziekenhuisbestuurders. Je moet dus niet alle plaatsen in één keer vol plannen, maar werken in fasen. Op grond van je ervaring weet je meestal wel waar de pieken (medische urgentie, zomervakantie) zitten, dus ook die zijn in te plannen. En er zijn altijd passagiers – of patiënten – die niet op komen dagen, dus overboeken is tot op zekere hoogte verstandig.

‘Onvoorziene schommelingen in de hulpvraag van patiënten kunnen we opvangen door het inschakelen van arts-assistenten’, zegt Sol. Van wezenlijk belang in dit planningsysteem is dat de artsen (net als piloten) drie maanden tevoren laten weten wanneer ze afwezig zijn. Zo wordt voorkomen dat patiënten op het laatste moment afgebeld moeten worden, iets wat in de periode van organisatorische malaise regelmatig gebeurde.

Maar een goede organisatie is slechts een onderdeel van een goede kwaliteit van de zorg. Samenwerking met andere oogcentra is noodzakelijk om van elkaar te kunnen leren, aldus Sol. Zo komen internationale standaarden tot stand. Een kleine verandering kan al wonderen doen. Zo neemt in het Oogziekenhuis de dokter voor elke ingreep een time-out: hij controleert of hij inderdaad de patiënt en het oog voor zich heeft die op zijn programma staan aangegeven. Die simpele spelregel leverde het ziekenhuis in 2004 de prestigieuze Golden Helix Award op.

Van een positie ‘achter de bezemwagen’, zegt Kees Sol, is het Oogziekenhuis opgerukt naar de kopgroep, maar helemaal tevreden zijn de Rotterdammers nog niet. ‘Onze operatietijd is korter dan bij onze collega's, maar het aantal consulten kan lager zijn als we de zorg nog beter organiseren.’

Intussen raakt het Oogziekenhuis aan zijn grens. Daarom ‘verkoopt’ de kliniek zijn formule – althans die voor de basiszorg – aan ziekenhuizen in de buurt. De eerste franchisenemer, het Sint Franciscus Gasthuis in Rotterdam, werkt al enkele jaren tegen betaling van een vergoeding op de manier van het Oogziekenhuis. Het polipersoneel is zelfs in dienst van het Oogziekenhuis en de oogartsen zijn lid van de maatschap aldaar. Met het Reinier de Graaf Gasthuis, dat in Delft, Voorburg en Naaldwijk is gevestigd, wordt onderhandeld over een vergelijkbare constructie.

In diezelfde lijn ligt het experiment waarbij Rotterdamse oogartsen in april van dit jaar dertien Nederlandse pensionados opereerden in het Instituto Oftalmico in Alicante – tot grote tevredenheid van alle partijen. Maar opereren in Alicante is voor het Oogziekenhuis pas rendabel als er per jaar zestig tot zeventig ‘Spaanse’ Nederlanders kunnen worden geholpen, zegt Sol.

In de toekomst zullen oogartsen vaker dan nu buiten de ziekenhuizen gaan werken, verwacht Sol. ‘De oogartsen waren de laatste specialisten die hun spreekkamer-aan-huis verruilden voor de spreekkamer in het ziekenhuis. Misschien zijn zij straks de eersten die weer uit het ziekenhuis vertrekken. In de Verenigde Staten gebeurt dat al. Daar werken oogartsen steeds vaker in ambulatory surgery centers.’

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden