Een bovenbaas gruwt van ondernemen

Premier Ruud Lubbers klaagde er al over. Ondernemers zijn Jan Salie's. Ze beleggen, maar ondernemen - ho maar. De wrevel over het fusie- en overnamegeweld neemt toe....

Dit is de geschiedenis van de Bovenbazen, ook wel de bovenste tien genoemd. Om sterker te staan tegenover de hebzuchtige wereld wonen ze in groepsverband in de Gouden Bergen, omringd door voetangels, klemmen en schrikdraad. Daar leiden ze een grauw en vreugdeloos leven, dat ze spannend proberen te maken door hun bezittingen steeds opnieuw onder elkander te ruilen.

0 OEN NRC Handelsblad eind vorige maand liet weten te zullen stoppen met het publiceren van de avonturen van Ollie B. Bommel en diens 'jonge vriend' Tom Poes, ontstaken eenentwintig topondernemers in toorn. 'De wijsheid die wij in de loop van vele jaren opdeden uit deze magistrale verhalen', schreven ze, kan niet worden gemist.

Wat de Nederlandse ondernemers van heer Ollie leerden, kan de oplettende krantenlezer dezer dagen met eigen ogen aanschouwen. Het fuseren, overnemen en splitsen van bedrijven is dagelijkse routine. De bestuurders, kleine jongens nog, leerden deze financiële manipulaties uit De bovenbazen, een meesterwerkje uit 1963 van Bommels geestelijk vader Marten Toonder.

Vijfentwintig jaar later dringt de vraag zich op aan wie de bestuurders-in-de-dop zich destijds spiegelden. Aan de heer van stand zelve, die bij toeval toetreedt tot het exclusieve gezelschap der bovenbazen, en wiens ondernemende pogingen om nieuwe, nuttige producten te ontwikkelen jammerlijk mislukken?

Of zagen zij zichzelf als een van de bovenbazen die, uit angst voor dalende aandelenkoersen, Ollie B. Bommel frustreren in zijn streven de insectenbestrijding milieuvriendelijk te maken en met een perpetuum mobile het energieprobleem de wereld uit te helpen? Wilden ze ondernemer worden, of overnemer?

'Aandelen?' herhaalde heer Ollie, 'O, die! Best, hoor! Maar het gaat toch om de insektenbestrijding en niet om die stukjes?'

Met hun daden lijken bestuurders een ondubbelzinnig antwoord te geven. Maar de overnamedrift begint weerstand op te roepen.

'Het enige waarover bestuursvoorzitters van bedrijven nog praten, is het overnemen van bedrijven', zegt Guus Landheer, directeur corporate finance bij het accountants- en adviesbureau KPMG. En dat bevalt hem helemaal niet, net zomin als KPMG-directeur Joop de Rooy: 'Ondernemingsstrategie is tegenwoordig synoniem met expansiestrategie, expansiestrategie staat weer gelijk aan fuseren en overnemen'.

De KPMG'ers staan niet alleen in hun kritische opstelling. Hans Schenk, fusieadviseur en hoogleraar aan de universiteiten van Tilburg en Rotterdam, spreekt van een 'excessieve oriëntatie op fusies en acquisities'.

Sommige bestuursvoorzitters lijken zich bij nader inzien toch ook liever met een heer van stand dan met de bovenbazen te identificeren. Paul Koster van het accountants- en adviesbureau Coopers & Lybrand interviewde vijftien topbestuurders. Uit hun, geanonimiseerde, verhalen klinkt wrevel door. 'Die concentratie gaat door omdat het mode is en omdat de leiding bepaalde prestaties wil laten zien, maar er komt zelden iets behoorlijks uit . . . Interne groei, dat is de enige groei waarvoor ik respect heb', zegt een geïnterviewde. Eén van Kosters 'Gouden Regels' luidt daarom: 'Groei van binnenuit (organische groei) dreigt ondergewaardeerd te worden . . . Organische groei is echter een primaire taak van het management.'

'Ik weet wat', sprak de een. 'Als jij me nu een kwart van de petroleum geeft, krijg jij alle fietsen.'

De ander haalde echter de schouders op.

'Waarom?', vroeg hij vermoeid. 'Ik vind er niets aan! Het hangt me de keel uit.'

De groeiende wrevel over het fusie- en overnamegeweld heeft drie oorzaken. Landheer en De Rooy van KPMG benadrukken dat er op zichzelf niets mis is met een overname op zijn tijd. Maar, zegt De Rooy, 'het middel is verworden tot een doel op zich'. Er wordt te veel gehandeld, te snel gehandeld, met te weinig aandacht voor de ondernemingsstrategie.

'Ik ga er vanuit dat genialiteit gelijk verdeeld is over kopers en verkopers van bedrijven', legt Landheer uit. Gemiddeld betaalt de koper daarom gewoon de marktwaarde van de onderneming. Een fusie of overname vergroot die marktwaarde slechts indien die bedrijven samen een strategisch plan hebben getrokken.

'Vraag één moet zijn: hoe gaat de wereld er uitzien? Vraag twee: hoe past het bedrijf in deze visie? Vraag drie: wat kost het bedrijf?' Maar fusie-kandidaten, merkt KPMG in de praktijk, praten al over ruilverhoudingen van aandelen vóórdat de strategievragen zijn gesteld.

Naast het haastige, visieloze handelen, roept het fuseren wrevel op omdat het beslag legt op kostbare managementtijd die beter kan worden gebruikt. 'Hoeveel bedrijven hebben een strategie voor de lange termijn?', vraagt Landheer retorisch. Hoe staat het met het innovatiemanagement? 'Dáárover zou de topmanager zich zorgen moeten maken.' Het is treurig, 'maar echt ondernemerschap is bij de grote Nederlandse ondernemingen steeds moeilijker gestalte te geven'.

Manfred Kets de Vries, hoogleraar aan de exclusieve business-school Insead in het Franse Fontainebleau, ziet bovendien een gevaar in de - door bedrijven zelf geroemde - schaalvergroting. 'Economies of scale geven vaak ook dis-economies of size. Ik heb te veel grote bedrijven gezien die verstarren, die niet meer innovatief zijn.' Het is slechts weinig multinationals gegeven groot te zijn en klein tegelijk, om schaalvoordelen te combineren met innovatief ondernemerschap, meent Kets de Vries: 'Asea Brown Boveri is zo'n bedrijf dat bestaat uit vijfduizend profit centres'. Elk een klein, innovatief bedrijfje op zich.

'We staan voor een crisis! Het perpetuum mobile is uitgevonden! Energie uit niets!

'Dit apparaat moet in de kluis; net als de eeuwig brandende gloeilamp en de andere gevaarlijke uitvindingen.'

Als de kritiek hout snijdt, waarom gedragen veel bestuurders zich dan als bovenbaas?

De overnemers zelf verklaren hun gedrag op hun feestelijke persconferenties doorgaans met een verwijzing naar schaalvoordelen en de druk die zij voelen van globalisering en de eenwording van Europa. 'Lege woorden', zegt Landheer van KPMG.

Er is ook een ander verhaal.

Om te beginnen, zegt Landheer, worden de top en de staf van bedrijven gedomineerd door financieel ingestelde mensen. 'Bedrijven worden geregeerd door het denken van de blauwe pakken.' Het ondernemen is hen vreemd, hun bottom line is de aandeelhouderswaarde. En kijk: wie een fusie aankondigt, ziet zijn beurskoers stijgen.

Het is een beperkte visie, vindt KPMG. 'Je kunt ook de aandeelhouderswaarde vergroten door eigen aandelen in te kopen', zegt De Rooy. 'Maar daarmee zeg je eigenlijk: ik heb geen goede ideeën meer. Ik ben klaar met ondernemen.'

De tweede reden voor de nadruk op overnames is dat bestuurders steeds vaker wordt gevraagd naar de zin van hun bestaan. De werkvloer wil weten: 'Wat hebben we eigenlijk aan jullie?' Het is een prangende vraag, omdat topbestuurders zich niet of nauwelijks (moeten) bezighouden met de dagelijkse gang van bedrijfszaken. 'Wie een bedrijf overneemt, stelt in elk geval een daad', stelt Landheer vast. 'Of het een verstandige daad is, is vers twee.'

Ook de buitenwacht wordt kritischer. Kets de Vries van Insead: 'De laatste jaren vragen de institutionele beleggers steeds meer naar de toegevoegde waarde van het bestuur van de centrale holding'.

Een derde reden is de snelheid. Zelf investeren in een fabriek mag efficiënter zijn, zelf een merknaam opbouwen in een buitenland mag een bewijs zijn van goed ondernemerschap. Maar niets is zo snel als een merknaam en een fabriek kopen. Het fusieproces versterkt zichzelf. 'Er ontstaat een haast-effect', zei een ondernemer tegen Paul Koster. 'En de angst te laat te zijn, werkt versterkend op het fusieproces.'

Gebrek aan fantasie is een vierde reden. 'Besturen van ondernemingen zijn net potten yoghurt', weet Landheer. Dat zou niet zo erg zijn als de bestuurders zich maar zouden omringen met gekken, mafkezen, creatievelingen, ondernemers - helaas. Dit gebrek in de interne organisatie, tonen bestuurders aan de buitenwereld met fantasieloze overnames.

'Help ik jou, dan help jij mij', vervolgde hij. 'Als je iets leuks hebt, gaan we een paar aandelen ruilen, daar reken ik op.'

Misschien is het gebrek aan ondernemerschap in het Nederlandse bedrijfsleven wel veel eenvoudiger te verklaren. Diep in het geheugen van de Bommelminnende bedrijfsbestuurders staat het beeld gegrift van de kommervolle slotscène van de Bovenbazen:

'Mijn geld?', herhaalde heer Bommel. 'Dat ligt op straat, zo te zien. Nu heb ik niets meer met de bovenbazen te maken en dat is prettig, hoor.'

Het geld op straat? Dan liever bovenbaas.

De cursieve tekst is uit Marten Toonders de Bovenbazen, uitgegeven door De Bezige Bij in 1973.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden