De verloren jaren negentig

Nederlandse bedrijven dachten in de jaren negentig over de grens hun slag te slaan. Ten onrechte...

De rigoureuze ommezwaai van ING om de bank en verzekeringsdivisie uit elkaar te halen, lijkt het zoveelste bewijs dat het glorieuze tijdperk van het Nederlandse bedrijfsleven uit de jaren negentig achteraf gezien op drijfzand was gebaseerd. Nederlandse topbestuurders verlegden in dat decennium hun jachtterrein naar het buitenland, in de volle overtuiging dat zij met overnames en fusies de Hollandse bedrijven konden omvormen tot machtige multinationals. Bedrijven als supermarktconcern Ahold, verzekeraar Aegon, uitgeverij VNU en kantoorleverancier Buhrmann probeerden met grote overnames snel te groeien.

Aanvankelijk oogde die agressieve strategie als een groot succes. De beurskoersen stegen, het geld leek gratis, de bestuursvoorzitters werden dankzij hun opties multimiljonair en de samenleving sloot de topbestuurders als nieuwe helden in haar armen.

Nu het eerste decennium van de 21ste eeuw ten einde loopt, is het beeld danig op zijn kop gezet. De fusies, overnames en groeistrategieën van weleer zijn uitgemond in een reeks van mislukkingen. De ontmanteling van ING, dat in 1991 werd opgericht om internationaal te groeien, is slechts het voorlopige sluitstuk.

Eerder al moest supermarktbedrijf Ahold na gesjoemel met zijn boekhouding zijn veroveringen in de Verenigde Staten deels prijsgeven en ging uitgeverij VNU ten onder in haar ambitie zich om te vormen tot een internationale speler. ABN Amro wist zijn ambities nooit waar te maken en werd opgeknipt.

Maar ook bedrijven als Buhrmann, automatiseerder Getronics en babyvoedingsproducent Numico vergooiden miljarden met buitenlandse overnames in de Verenigde Staten om vervolgens zelf opgekocht te worden. En KPN vertilde zich eind jaren negentig aan een Duitse overname en moest drastisch saneren om te overleven.

Uiteraard geldt voor elk bedrijf een afwijkende verklaring voor de opkomst en neergang. Maar er zijn ook overeenkomsten. Valt, met de wijsheid van nu, een ander oordeel te vellen over de managementcapaciteiten van toen? En staat het bedrijfsleven er ook slechter voor dan twintig jaar geleden?

‘Als je de gehele periode overziet, lijkt het erop dat Nederland de afgelopen twintig jaar niet goed gemanaged is’, is het harde oordeel van Paul Frentrop, hoofd corporate governance bij pensioenbelegger APG. ‘Als land moet je woekeren met je talenten. Nederland heeft met de Rotterdamse haven een sterke geografische uitgangspositie, maar inmiddels geen enkel internationaal scheepvaartbedrijf meer in eigendom. Door de gasbel en de forse pensioenbesparingen hadden we kans een grote financiële sector te creëren. Dat leek even te lukken, maar ook dat voordeel is de afgelopen jaren goeddeels verkwanseld.’

APG overweegt in samenwerking met universiteiten een onderzoek te beginnen naar de managementfouten van de afgelopen twintig jaar. ‘Als aandeelhouder loop je naast economische risico’s ook managementrisico’s. Dat is het gevaar als het management een verkeerde strategische beslissing neemt. Als belegger voor de lange termijn willen we graag leren van de gemaakte fouten van de afgelopen periode’, zegt Frentrop. ‘Zeker omdat uit de maatschappij de roep komt voor langetermijnaandeelhouderschap is het voor ons als langetermijnbelegger noodzakelijk om te weten wat wel en niet goed werkt.’

Frentrop heeft wel al een idee wat er is misgegaan in de bestuurskamer van de Nederlandse bedrijven. ‘Er was veel aandacht voor grote overnames, volgens de methode: grote stappen snel thuis. Dat was niet voor alle transacties de juiste strategie.’

Het valt Frentrop bijvoorbeeld op dat de overnames vooral in de Verenigde Staten plaatsvonden en minder in nabijgelegen buurlanden. De VS waren meer toegankelijk, kenden geen juridische belemmeringen en boden kansen op groei, heette de verklaring in de jaren negentig.

Maar er speelden mogelijk ook andere, minder strategische overwegingen een rol, zegt Frentrop. ‘Is het niet zo dat managers te weinig hun talen spreken of dat zakenbankiers uit New York vooral Amerikaanse bedrijven op een presenteerblaadje aanboden? Ik krijg wel eens de indruk dat het aantrekkelijker was om met het vliegtuig te reizen en in dure hotels te verblijven, dan in de auto naar Duitsland te rijden.

Executive partner Joost de Haas van het internationale adviesbureau Accenture deelt Frentrops visie niet. ‘Er zijn heus wel verkeerde overnames gedaan. Iedereen kent die voorbeelden. Maar er zijn ook vele kleine succesvolle overnames geweest. En een bedrijf als Akzo is na de fusie met Nobel en later door de overname met ICI juist wel een sterke internationale speler geworden.’

‘Ik ben ook niet tegen overnames, zegt Frentrop. ‘Maar het moet wel met mate.’

Die matiging ontbrak, omdat bedrijven in de jaren negentig ‘verblind’ zijn geraakt door een overheersende stroming in het bedrijfsleven’, vindt managementkenner Fons Trompenaars. De directeur van het adviesbureau Trompenaars Hampden-Turner en veelgevraagd spreker is een specialist in cultuur- en managementvraagstukken.

In de visie van Trompenaars moeten bedrijven leren omgaan met de dynamische tegenstellingen van de vijf belangrijkste belanghebbenden van een bedrijf: het management, de werknemers, de klanten, de aandeelhouders en de samenleving. In de praktijk leggen bedrijven te veel de nadruk op een of twee van deze belanghebbenden, zegt hij.

De jaren negentig zijn te karakteriseren als het tijdperk van de aandeelhouder en van de schreeuwerige manager, zegt Trompenaars. Met alle gevolgen van dien.

Door het optimisme na de val van de Berlijnse muur en toenemende globalisering van de wereldeconomie kregen de ambitieuze bedrijven de wind in de rug. Het optimisme vertaalde zich in een reeks van overnames en fusies, ook al wijst wetenschappelijk onderzoek uit dat de meeste van deze fusies mislukt zijn en niet het verwachte resultaat opleveren, meent Trompenaars. ‘Wereldwijd zijn 400 duizend consultants bezig om bedrijven te adviseren te fuseren, terwijl diezelfde adviseurs horen te weten dat in 75 procent van de gevallen hun actie op een mislukking uitdraait.’

De overnames gingen ook hand in hand met de opkomst van de alleenheersende bestuursvoorzitter, de zogeheten chief executive officer (CEO). ‘De topman was niet meer bezig met de klanten, maar vooral bezig met de contacten in de financiële wereld’, zegt Frentrop. Zo kwam er ook behoefte aan hogere bonussen voor het management om snelle resultaten te belonen. ‘Zo ontstond de gevaarlijke trits van transactiegerichte managers, de opkomst van het CEO-model en de stijging van variabele beloningen. Die trend stuurde aan op meer overnames.’

Die aandacht voor transacties heeft als nadeel dat het oorspronkelijke bedrijf soms werd verwaarloosd, zegt Frentrop.

De voorbeelden zijn legio: het vaste net van KPN, de postdivisie van TNT, verzekeraar Nationale Nederlanden binnen ING, supermarkt Albert Heijn binnen Ahold.

Managementadviseur Trompenaars heeft geen goed woord over voor deze ontwikkeling. ‘De jaren negentig is het eerste tijdperk waarbij managers binnen een kwartaal miljonair kon worden. Er ontstond een mentaliteit van: ‘mijn beloning is zo hoog, het maakt me niet uit wat er hierna gebeurt.’

Trompenaars typeert de manager uit de jaren negentig als een bierkratmanager. Zijn gebrek aan capaciteiten om echte meerwaarde te creëren, verhult hij met een grote bek. Let me tell you, was zijn leus. ‘Niet alleen in Nederland hoor, maar vooral ook in de VS.’ Terwijl de goede manager juist onbekend, nederig en wilskrachtig zouden moeten zijn.

De Haas van Accenture vindt dergelijke kwalificaties ongenuanceerd. ‘Er heeft wel een verschuiving plaatsgevonden naar een meer Angelsaksische benadering, maar toch is de behoudende instelling van Nederlandse bedrijven nooit verdwenen.’ Hij heeft dan ook de indruk dat de Nederlandse bestuurders nog altijd te weinig durf en ambitie tonen.

De Haas heeft ook als enige een duidelijk recept voor de komende periode. Hij wil Nederlandse bedrijven aansporen om het overtollige geld in de huidige crisis te gebruiken om hun marktpositie te versterken. Uit de problemen van de financiële sector, waar risico’s werden onderschat, moet niet de conclusie worden getrokken dat alle bedrijven te veel risico hebben genomen, vindt hij.

‘Een overname in een van de groeilanden in Azië is minder complex en wel behapbaar.’ Dus overnemen en investeren in marketing, sales en productontwikkeling, is het devies. ‘De vraag is alleen of ondernemingen de kans grijpen om in de huidige recessie voor een gunstige prijs marktaandeel te veroveren.’

Trompenaars vreest dat de fout van de toekomst al aan de horizon is verschenen.

Bedrijven gaan te veel de nadruk leggen op de samenleving en bijvoorbeeld het belang van duurzaamheid, constateert hij. Het werkt wederom verblindend. ‘Een half jaar geleden was ik nog bij een grote financiële instelling. Zij wilden de uitstoot van broeikasgassen verminderen door een zuinig autopark aan te schaffen en zuiniger te zijn met papier. Maar over mijn suggestie of het voor de duurzaamheid van het bedrijf niet handig is juist het bonussysteem drastisch te veranderen, bestond slechts onbegrip. Let wel, dat was midden in de financiële crisis. Ik betwijfel of we de fouten van de toekomst kunnen voorkomen.’

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright@volkskrant.nl.