De strateeg ontbreekt in de bestuurskamer

Nederlandse bedrijven hebben geen strategie. Ze laten de toekomst gelaten op zich af komen. Philips is een voorbeeld, Unilever een uitzondering....

UNILEVERS eerste grote overname in de VS was tevens de eerste vrucht van een serieuze poging tot het ontwikkelen van een concernstrategie. De aankoop van lijmproducent National Starch in 1978 was in belangrijke mate het werk van Han Goudswaard, de eerste Unilever-manager die fulltime strategisch directeur was.

Goudswaard adviseerde de raad van bestuur fors in de VS te investeren. In wat voor bedrijven precies, had hij er niet bij verteld. Destijds vond Unilever dat geen probleem. 'Voor zo ver wij een strategie hadden, was die ééndimensionaal', herinnert zich Floris Maljers, oud-bestuursvoorzitter van de Brits-Nederlandse gigant in consumentenmerken. 'Geografie was het enige criterium.'

Dat is onvoldoende, bleek na de aankoop. 'National Starch had heel weinig raakvlakken met Unilever', aldus Maljers. 'Achteraf bleek het vooral te zijn gekocht omdat het beschikbaar was.' Die raakvlakken zijn er ook nooit gekomen. Eerder dit jaar verkocht Unilever zijn chemische activiteiten aan het Britse ICI. Het grootste verkochte onderdeel heette National Starch.

Unilever verdiende heel veel geld aan de verkoop aan ICI. Zo'n deal heet in Nederland dan al snel een 'strategische beslissing'. Maar dat was de aankoop van National Starch ook, zoals de voorgaande korte geschiedenis aantoont.

Handel in bedrijven levert ondernemingen geld op. Maar alleen met een goede strategie creëren zij nieuwe winstbronnen voor de toekomst. En het belang van strategie neemt toe, omdat bedrijven hun spekvet de afgelopen jaren grotendeels hebben uitgebraden.

De timing had niet beter kunnen zijn voor het drukbezochte congres over strategie, dat de Vereniging voor Strategische Beleidsvorming (VSB) en adviesfirma Arthur D. Little in februari organiseerden in het Scheveningse Kurhaus. Nu de meeste ondernemers hebben afgerekend met die pijnlijke erfenis uit het verleden, teveel personeel en te hoge kosten, hebben zij weer ruimte voor de inrichting van de toekomst.

Actuele ontwikkelingen bevestigen die tendens. Kort vóór 'Scheveningen' onthulde bestuursvoorzitter Jan-Michiel Hessels de splitsing van Vendex in twee delen, elk met een eigen bestuur en een eigen beursnotering. KPN kondigde eveneens een splitsing aan. Zulke operaties dienen de shareholder value, (meer)waarde voor aandeelhouders.

Beleggers belonen zulke 'strategische beslissingen' tegenwoordig met koersexplosies, ook als zij worden genomen bij notoire wanpresteerders. De beurskoers van Philips bereikt records, sinds de nieuwe topman Cor Boonstra strategisch gedrag lijkt te vertonen.

Al deze voorbeelden zijn op hun best stappen in de goede richting, want er is nog een lange weg te gaan. Negen jaar geleden liet de VSB door de organisatie-adviseurs van McKinsey onderzoeken of, en zo ja wat precies, Nederlandse bedrijven aan strategie deden. De uitkomst was schokkend. Bij meer dan 80 procent van de onderzochte tweehonderd bedrijven bleek geen sprake te zijn 'van een op schrift gesteld lange-termijnplan'. Slechts 11 procent bevond zich in de eredivisie van strategisch management, die het VSB/McKinsey-onderzoek definieerde als het vermogen om 'de toekomst te veranderen'.

Behalve aan toekomstplannen ontbrak het meestal aan goede analyses van de sterke en zwakke kanten van het eigen bedrijf en van de concurrenten, en aan een visie op de markten waarin het bedrijf actief moest zijn. Het VSB-onderzoek uit 1988 was het eerste in zijn soort in Nederland, en tot dusver ook het laatste.

'Er is geen reden om aan te nemen dat er sindsdien veel is veranderd', gelooft Jaap de Smit. Hij is hoogleraar in Rotterdam, adviseur van tal van bedrijven en een van de twee Nederlandse leden van de Strategic Management Society, een internationale club die de beste wetenschappers op dit gebied verenigt.

Strategie is een rekbaar begrip. Maar twee elementen zijn in elk geval van wezenlijk belang. Ondernemingen moeten uit hun portefeuille aan dochterbedrijven halen wat erin zit om de kritische aandeelhouders tevreden te houden. En zij moeten uit hun eigen mensen halen wat erin zit om de winstgevendheid op de lange termijn veilig te stellen.

Floris Maljers, een van de sprekers op het VSB-congres, heeft een strategische positie. Zelf leidde hij jarenlang Unilever, dat kan gelden als een voorbeeld-onderneming: een concern dat vaak vooroploopt in management-technieken. Maar Maljers is ook president-commissaris bij Philips, de laatste jaren vooral een voorbeeld-onderneming in negatieve zin.

Bij Unilever is de aandacht voor het individu even groot als de macht van het individu gering is. Het concern zonder grote leiders heeft een brede top waarvan de leden elkaar zorgvuldig in evenwicht houden. Direct daaronder bevindt zich een kweekvijver vol talent, waarvan de top de vorderingen op de voet volgt. 'Toen ik zelf een jong talent was', vertelt Maljers, 'sprak ik minstens één keer per jaar met Han Goudswaard, die destijds management development in zijn bestuursportefeuille had. Ik voelde me gevleid met die aandacht.'

Tussen 1982 en 1984 was Maljers gewoon lid van het Executive Committee, destijds het hoogste bestuursorgaan bij Unilever. In die periode verkende hij het wereldrijk van Unilever tot in alle uithoeken. In Nigeria stuitte hij op een mistig assemblagebedrijf, in het Midden-Oosten op uitgebreide handelsactiviteiten, in Groot-Brittannië op 'een witte olifant die karton produceerde', weer ergens anders op een bedrijf dat veevoer maakte uit stro.

De meeste van die bedrijven waren winstgevend - minder duidelijk was, wat zij te maken hadden met consumentenmerken, de kernactiviteit van Unilever. Maljers' odyssee legde de basis voor een grootscheepse reorganisatie, nadat hij in 1984 bestuursvoorzitter was geworden. Unilever stootte toen tientallen bedrijven af, en investeerde de opbrengst gedeeltelijk weer in overnames en het opbouwen van sterke merken zoals Ponds, Elisabeth Arden, Magnum en Calvin Klein.

Ook bij Philips maakte Maljers zo'n rondreis. Hij zag fabrieken waar chips, lampen, cd-spelers en stofzuigers worden gemaakt, tot in China toe. Zelfs gebruikte hij, 'beyond the call of duty' zoals hij het zelf noemt, een tijd lang een Philishave-scheerapparaat. 'En nog weet ik niet precies wat Philips is en waar het naartoe moet', bekent de president-commissaris.

Ondanks diverse pogingen, onder meer van de verguisde topman Cor van der Klugt, heeft Philips zijn waaier aan activiteiten nog steeds niet op orde. Evenmin gaat het concern goed om met zijn mensen. Met verbazing aanschouwt Maljers de mannetjesmakerij bij Philips. 'Ik heb nog nooit een bedrijf meegemaakt waar managers zoveel schelden op hun bazen. Stront in en met de top is de norm.'

De sterke leiderscultuur bij Philips moet de onduidelijke koers compenseren. 'Personen moeten de lacune opvullen, want de werknemers moeten zich tenslotte ergens op kunnen richten.' Maar dit gaat ten koste van de ontplooiing van diezelfde werknemers. 'Personeelsbeleid is zelfs geen aparte portefeuille in de raad van bestuur. Boonstra wil dat nu gaan veranderen. Dat lijkt mij een essentiële zet.'

Tot dusver beperkt de groeiende aandacht voor strategie zich tot het beheer van het boeket dochterbedrijven. Boonstra's nadruk op shareholder value vindt bij Maljers een gekwalificeerd onthaal. 'Alles is beter dan het navelstaren dat bij Philips zo lang de overhand heeft gehad. Maar als hij over twee jaar nog steeds daarop zou hameren, zou ik hem daar wel op aanspreken. Er zijn zoveel meer belanghebbenden bij de onderneming dan de aandeelhouders.'

Ook Jaap de Smit is allerminst onder de indruk van de huidige feestvreugde onder beleggers. 'Hun rol wordt momenteel overdreven. Zij moeten gewoon een goede return krijgen op hun inleg, niet meer en niet minder.' Waar het nog teveel aan ontbreekt, 'is dat ondernemingen permanent nadenken over hun concurrentiekracht op de langere termijn. Dat is iets heel anders dan splitsing, inkoop van eigen aandelen, of verkoop van winstgevende dochters.'

Concentratie op de dochter-portefeuille is hooguit spekvet-strategie. Unilever en Philips, maar ook Vendex en KPN, hebben de afgelopen jaren hun verborgen waarde te gelde gemaakt - zie de verkoop van National Starch. In de nabije toekomst moeten strategische managers en strategische wetenschappers werken aan de ontsluiting van nieuwe winstbronnen - of, zoals De Smit het formuleert, 'a new theory of the firm'.

Volgens hem is het bedrijfsleven nog steeds georganiseerd langs de lijnen van de klassieke negentiende-eeuwse tegenstelling tussen arbeid en kapitaal. Die is allang achterhaald. 'Werknemers en managers hebben gezelschap gekregen van klanten, toeleveranciers en pressiegroepen. Er staan veel meer spelers op het veld, en die hebben veel ingewikkelder relaties met elkaar. Wie dat krachtenveld leert doorzien en beheersen, heeft de toekomst', zegt De Smit.

Portefeuillebeheer maakt plaats voor relatiebeheer - investeren in sociaal en menselijk kapitaal.

Misschien waren Han Goudswaard, en zijn 'product' Floris Maljers, hun tijd wel ver vooruit.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2020 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden