De ondergang van het Vendex-imperium

Of de klant in de winkelstraat nu naar links of naar rechts liep, hij kwam altijd in een van de 90 winkels van het Vendex-concern terecht. Hoe kon zo'n imperium zo in elkaar storten?

Een V&D-vestiging in Leeuwarden. Beeld anp

Hoe vaak zou Anton Dreesmann zich de afgelopen jaren hebben omgedraaid in zijn graf? Toen een groep Amerikanen de statige winkelpanden verkochten waarin ooit zijn familie erfenis huisde, waardoor nu commerciële vastgoedeigenaren over het lot beslissen van zijn V&D? En toen diezelfde Amerikanen zijn machtige ooit onaantastbare winkelimperium Vendex ontmantelden door afzonderlijke winkelmerken als HEMA en De Bijenkorf te verkopen? Toen die afzonderlijke ketens - Scapino, Dixons, zelfs zijn eigen V&D - ook nog eens stuk voor stuk failliet gingen?


En wat zou de retailkoning van weleer eigenlijk vinden van de huidige machtsstrijd rond V&D? Van het aandringen van Hudson's Bay, een machtig Canadees warenhuisconglomeraat dat juist geld wil investeren in de Nederlandse winkelstraat in plaats van het landschap kaal te vreten, maar wel ten koste van het merk V&D? En wat te denken van Roland Kahn, de man die met V&D juist eigenhandig een nieuw imperium probeert op te bouwen en dolgraag in het roemruchte rijtje Leo Brenninkmeijer, Anton Dreesmann, Jaap Blokker en Albert Heijn zou willen aansluiten - een rij vol mannen die jarenlang het koopgedrag van Nederland bepaalden.


Het zijn, uiteraard, vragen die nooit beantwoord zullen worden. Anton Dreesmann is immers al lang niet meer. Maar waar alle kenners het wel over eens zijn: hij had het fijn gevonden als zijn familie-erfenis, zijn oogappel V&D, eindelijk weer tot een machtig winkelconglomeraat zou toebehoren.


Een warenhuis gedijt namelijk in een groter concern, meende Dreesman. Klanten zijn net spreeuwen, zei de V&D-baas geregeld tijdens zijn heerschappij. Soms vliegen ze met z'n allen naar rechts, dan weer naar links. Maar hoe lang je ze ook bekijkt, en hoe goed je ze ook bestudeert, niemand weet wat de volgende groepsbeweging wordt. Vervelend, maar overkomelijk, zo redeneerde Dreesmann. Zodra je immers aan zowel de linkerkant van het winkelspectrum zit, als aan de rechterkant, vliegen de klanten altijd jouw kant op.

Anton Dreesmann. Beeld ANP

Luchtzak

Het is boerenlogica die eind vorige eeuw resulteerde is het grootste bedrijfsconglomeraat dat Nederland ooit gezien had. Want of de klanten nu naar links of rechts liepen, ze gingen altijd naar binnen door een schuifdeur van Anton Dreesmann. Op zijn hoogtepunt had Vendex (dat na een fusie met het moederbedrijf van De Bijenkorf officieel Vendex KBB heette) een portefeuille van in totaal 90 bedrijven waar, verspreid over de hele wereld, meer dan 85 duizend mensen werkten.

Hoe anders is dat nu, jaren later. Er zit nog altijd geen regelmaat in de vlucht der spreeuwen, behalve dat ze de voormalige winkels van Anton Dreesmann vrij consequent links laten liggen. Een greep uit het voormalige Vendex-assortiment: It's: failliet. Dixons: failliet. Siebel: failliet. Dynabyte: verdwenen. Prijstopper: verdwenen. Scapino: failliet. La Place: failliet. V&D: failliet.

'Rond de tijd dat Vendex werd ontmanteld, geloofden Nederlanders steeds minder in conglomeraten', zegt retaildeskundige Ton Bos van de Retail Wholesale Group. 'Dinosaurussen vonden ze het, waar geen tempo in was te krijgen. Maar ik zei het toen al, en nu is het gemakkelijk te herhalen: Vendex is verkwanseld. Echt verkwanseld.'

Vendex werd in 1982 opgericht rondom oogappel V&D - een warenhuis dat ook toen al worstelde met een ouderwets, of op zijn best tijdloos imago. Topman Dreesmann geloofde heilig in de conglomeraatgedachte, zeggen een aantal ingewijden die jarenland dicht op het vuur zaten bij Vendex. Als het regent in Nederland, zo was de filosofie, dan schijnt de zon in Brazilië en hebben wij gemiddeld lekker weer.

En dus werd er gekocht. Veel gekocht. 'Grieks vuurwerk, drie, vier fusies per jaar', zei een trotse Dreesmann ooit over die overnamedrang in Vrij Nederland. Welgeteld vijftien meter muur van het Vendex-hoofdkantoor was gereserveerd voor een immens wandbord vol veroveringen. 'We vlogen in een Piper Cub, nu in een 747. Ik heb de risico's zo breed gespreid dat we niet snel in een luchtzak zullen duikelen.'

In de winkelstraten was het bedrijf dertig jaar lang zowel koning, keizer als admiraal - Hans Anders, Hunkemöller, Perry Sport, America Today, Claudia Sträter, Prénatal, Scapino, Vögele, M&S Mode, De Bijenkorf, Lucardi, Schaap & Citroen, Siebel, Kijkshop, Dixons, It's, HEMA, enzovoorts, enzovoorts.

Er was zelfs nog meer. Ziekenhuizen bijvoorbeeld, Edah- en Konmar-supermarkten, uitzendbureaus, verzekeraars. Films als Flodder en Amsterdammed werden gemaakt dankzij een Vendex-filmbedrijf. Er was een eigen pensioenfonds, er waren Braziliaanse fastfoodrestaurants, zeiljachtenbouwers, eigen golfbanen, een bank.

Typerend is de anekdote over de koop van taleninstituut NTI, waarvoor Dreesmann direct de vraagprijs betaalde, zonder enige vorm van onderhandeling. Pats, een kwart miljard gulden op tafel en weer door. Een instelling die broer Bernard Dreesmann later omschreef als 'haast ziekelijke uitbreidingsdrang'. Het bedrijf was te groot geworden, vond hij.

Ontmanteling

Gesteund door de lage beurskoersen begonnen ook de andere machtshebbers binnen Vendex te morren over de ongebreidelde conglomeraatgedachte. Vastgoedman J. Wolters bijvoorbeeld, een van de eerste aandeelhouders die geen familie was van de oprichters zegt in het boek Moed, macht en miljoenen: 'Ik geloof niet in constructies waarin goede en slechte onderdelen van een concern elkaar in evenwicht moeten houden. Niet zelden ontstaat onderlinge naijver, noodzakelijke investeringen blijven uit, de bedrijfsleiding ontbeert specialistische kennis, de vakbonden eisen arbeidsvoorwaarden op basis van de financiële mogelijkheden in de beste bedrijven.'

Nadat Dreesmann was afgetreden vanwege gezondheidsredenen werd het bedrijf geleidelijk kleiner, maar de echte ontmanteling begon in 2004, toen een groep durfinvesteerders onder leiding van het Amerikaanse KKR voor 1,4 miljard euro Vendex van de beurs haalden. Begin 2005, nauwelijks een half jaar na die overname, gingen de eerste 140 elektronicawinkels de deur al uit en halverwege 2015 werden de last men standing, bouwketens Formido en Praxis, verkocht. Naar schatting is KKR zo'n 4 miljard euro rijker geworden dankzij die ontmanteling; een winst van 285 procent.

Maar ho, zo zeiden de durfinvesteerders zelf, winst was helemaal niet de belangrijkste beweegreden achter de verkoop. Het draaide vooral om het wel en wee van de afzonderlijke merken. 'Al onze winkelketens hebben sterke marktposities bereikt en hebben een goede financiële prestatie laten zien tijdens de economische recessie. Ze zijn nu klaar voor een volgende stap in hun ontwikkeling', zei de door KKR aangestelde Britse bestuursvoorzitter Tony DeNunzio halverwege de ontmanteling. Lees: het oude conglomeraat was te groot geworden. Te log. Retailbedrijven staat in hun uppie nu eenmaal sterker.

Vet op de botten

Maar is dat wel zo? Want bijna even imposant als de rij Vendexbedrijven in de jaren negentig was, zo indrukwekkend is de negatieve rol die ze nu spelen in de winkelstraten. V&D en La Place zijn het lichtend voorbeeld, maar ook HEMA heeft een miljoenenschuld. It's, een van de elektronicamarktleiders van weleer, ging in 2011 op de fles, Dixons volgde in 2015 samen met Dynabyte. Juweliersketen Siebel ging in 2014 voor het eerste ter zielen. Edah en Konmar bestaan niet meer, net zoals Dynabyte, Prijstopper en Modern Elektronics. Scapino ging failliet. Hunkemöller wisselde onlangs voor de derde maal van private equity-eigenaar en bij brillenboer Hans Anders is durfinvesteerder nummer vier zelfs actief op zoek naar weer een nieuwe eigenaar.

'De vraag is natuurlijk: zou dat ook allemaal gebeurd zijn als deze bedrijven bij elkaar waren gebleven?', zegt retailexpert Frank Quix, directeur van adviesbureau Q&A. 'Ik denk het eerlijk gezegd niet. In ieder geval niet voor alle bedrijven. Het is namelijk helemaal niet zo gek om in een conglomeraat te zitten als bedrijf. Je kunt inkoopkracht combineren, saneren in overbodig management en vooral: je kunt problemen bij de een - en die zijn er in de winkelstraat genoeg - opvangen bij de ander. Kijk ook naar Macintosh: ooit ook een flink conglomeraat met winkels als BelCompany, Halfords en wat meubelketens. Maar in de anderhalf jaar dat zij zich zijn gaan specialiseren op alleen maar schoenen, gingen ze failliet.'

Niets voor niets zijn een aantal van de meest succesvolle Nederlandse winkels onderdeel van een conglomeraat, zegt Quix. Ahold is een lichtend voorbeeld met stijgende omzetten bij 1.990 vestigingen van Albert Heijn, Gall & Gall en Etos, en uiteraard onlinewinkel bol.com. Maar ook het conglomeraat achter Kruidvat, ICI, Paris XL en Trekpleister, de A. S. Watson Group met bijna 1.300 Nederlandse filialen draait overuren.

Natuurlijk, zegt Quix. Het economische tij heeft niet meegeholpen sinds de ontmanteling van Vendex begon. Bovendien hadden zaken als It's en Kijkshop hoe dan ook last gekregen van de opkomst van MediaMarkt en bol.com. Maar toch zou de ravage van nu minder zijn geweest als ze nog tot hetzelfde conglomeraat hadden gehoord. Door de ontmanteling zat er totaal geen vet meer op de botten, waardoor de eerste de beste tegenwind de merken fataal werd. 'De conglomeraatgedachte is te makkelijk losgelaten.'

Een goed voorbeeld zijn de winkelpanden. Voordat Vendex werd ontmanteld door derden, is er vaak genoeg gesproken over een mogelijke verkoop van het vastgoed, zeggen ingewijden die jarenlang deel uitmaakten van de bedrijfstop. Vendex was immers de grootste vastgoedeigenaar van Nederland - het zat op een goudmijn.

Toch gebeurde dat niet, zeggen de ingewijden, omdat de lange termijn belangrijker werd gevonden dan een winst op de korte termijn. Een paar maanden nadat KKR Vendex voor 1,4 miljard euro overnam, verkocht het 73 panden van HEMA, V&D en de Bijenkorf voor naar schatting 1,3 miljard euro. Een van de redenen die vorig jaar voor het faillissement van V&D werd genoemd, was de torenhoge huurprijzen die het warenhuis jaar na jaar moest ophoesten.

HEMA-syndroom

'En kijk ook naar HEMA', zegt retailkenner Ton Bos. 'Een gezond bedrijf met goede cijfers tot het afzonderlijk werd verkocht en volledig is volgepompt met schulden.' Het is een mechanisme dat Het Financieele Dagblad het HEMA-syndroom noemt. Private-equitypartijen kochten Nederlandse winkelbedrijven voor vaak hoge prijzen, de crisis sloeg toe, de winkels draaiden niet meer naar behoren en doorverkopen bleek ook lastig. Voor private-equitypartijen, waarbij een goed rendement zo ongeveer de raison d'être is, blijven er dan grofweg twee opties over: het bedrijf volstoppen met schulden, zoals Lion Capital bij HEMA deed, zodat je er nog iets aan hebt. Of je handen er volledig van aftrekken en je verlies nemen, zoals Sun Capital bij V&D deed.

'De ontmanteling van Vendex was voor de toenmalige aandeelhouders natuurlijk fantastisch', zegt Quix van Q&A. 'Maar geldt dat achteraf ook voor de andere stakeholders? Is het beter voor de medewerkers? Of de binnensteden? Het winkelend publiek? Het land? Zijn wij er echt beter van geworden sinds het grootste conglomeraat van Nederland werd verkocht? Mwah.'

Bos: 'Voor bedrijven als HEMA en V&D is er nu eigenlijk maar één perfecte oplossing voorhanden. Ze moeten weer deel gaan uitmaken van een conglomeraat, zoals vroeger, onder Dreesmann.'

Beeld Bart Mijnster
Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2019 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden