De kunst van het fuseren

Vriendelijk en bescheiden is hij. Maar als Herman Scheffer bij een bedrijf binnenkomt, kan het raar gaan spoken. Koud is hij bij Internatio-Müller de baas, of zie: het conglomeraat wordt gehalveerd en fuseert met Stork....

HERMAN Scheffer steekt een Camel op, en inhaleert. 'Aad Veenman, de topman van Stork, ken ik nog van de TU in Delft. Daar studeerden we in dezelfde tijd, maar hij zat in een ander jaar en een andere studierichting. Hij deed energievoorziening, ik deed kernreactoren. Ik had dus tijdens de studie weinig contact met hem.

'Mijn studie duurde maar drieëenhalf jaar. Ik ben de zoon van een hoofdonderwijzer in Oud-Beijerland. Als enige van mijn klas ging ik naar de HBS. Die heb ik in één keer doorlopen. Mijn vader had gemerkt dat ik graag met mijn handen werkte. Bootjes bouwen en zo. Maar ik kon ook goed leren. Daarom had hij al bedacht: ''Jongen, jij moet tandarts worden.'' Erg slim van hem, maar ik werk óók graag met mensen. En bij de tandarts komen de mensen bang binnen, en na afloop maken ze meteen dat ze wegkomen.

'Eerst ging ik naar de HTS, daarna naar de TU in Delft. Dat kon ook een jaar sneller omdat ik op de HTS had gezeten. Ik heb niet veel aan het studentenleven gedaan. Niet dat ik er spijt van heb, maar het is wel zo. Ik heb hard gestudeerd, geweldig veel plezier gehad, maar studentenleven: nee. Dat is misschien wel een beetje jammer. Ik heb mijn dochters daarom nu geadviseerd om lid te worden van het studentencorps.

'Ik was gedreven. Gedreven om af te studeren, om iets op te bouwen, geld te verdienen. Toen ik in 1972 afstudeerde, was de Brede Maatschappelijke Discussie over kernenergie al aan de gang, onder jonkheer De Braauw. Ik heb nog een paar jaar bij Neratoom aan de kerncentrale van Kalkar gewerkt. Maar de conclusie van die Brede Maatschappelijk Discussie was dat Nederland geen kernenergie wilde. Kortom: in mijn vak kon je in dit land geen baan meer krijgen.

'Ik heb nog een aanbieding gehad van het Amerikaanse bedrijf Chicago Bridge, maar dat heb ik niet gedaan. Vooral omdat ik hier niet weg wilde, denk ik. Ik heb het eigenlijk maar even overwogen - toen kon ik bij Gist-brocades in Delft terecht. Als projectleider om installaties te bouwen.

'Dat was fantastisch. Werken met een groepje van vier, vijf man. Zij hadden de kennis, zelf deed ik niet zo veel. Ik moest zorgen dat ze richting hadden, dat ze informatie hadden, dat ik de juiste vragen stelde. Heerlijk was dat. En ik weet dat ik dat goed kan.

'Een subliem ingenieur zou ik toch nooit worden. Eigenlijk is het maar een raar vak. Je rekent pagina's lang uit hoe dik een asje in een tandwielkast moet zijn. Je komt uit op 1,7 millimeter. Je neemt er een veiligheidsmarge bij en je zegt: doe maar 60 millimeter.

'Gist was een echt conglomeraat. Toen ik daar in 1989 voorzitter werd, waren we wel op vijf, zes gebieden actief. Ik vond dat te veel, maar mijn voorganger wilde nog breder. Die wilde ACF overnemen, onze partner in medicijnengroothandel Brocacef. Daar geloofde ik niet in. Ik vond dat we moesten focussen. We hebben allebei ons verhaal gedaan bij de raad van commissarissen. Die koos toen voor mijn visie. Anders was ik er weg gegaan.

'We hebben van Gist een heel andere onderneming gemaakt, ook qua cultuur. We hebben Gist teruggebracht tot twee activiteiten: ingrediënten voor farmaceutica en voor voedingsmiddelen. Dat heeft goed gewerkt en daar ben ik heel trots op. Maar ik heb dat samen met de mensen gedaan.

'Uiteindelijk heb ik Gist-brocades ondergebracht bij DSM. Ik werd daar lid van de raad van bestuur. Ik heb er twee jaar gezeten. Ik had me niet gerealiseerd dat je in de raad van bestuur van zo'n groot bedrijf meer bestuurder bent dan ondernemer, en ik ben geen goed bestuurder; ik ben meer een ondernemer. In de managementtheorie zou ik vallen onder het type van de bouwer. Ik was, achteraf gezien, ook dolgraag een keer voor mezelf begonnen. Maar ook dan zou gelden: als het eenmaal loopt, dan ga ik weer iets anders bedenken.

'Veenman kwam ik weer tegen toen we allebei in de raad van toezicht van de Rabobank kwamen. Hij was al bestuursvoorzitter van Stork. Toen ik die benoeming kreeg bij Internatio-Müller, zijn we na zo'n vergadering bij de Rabo samen blijven praten. Ja, hoe gaat zo'n gesprek? Ik vroeg: ''Waar ben jij zoal mee bezig?'' Hij vroeg: ''Wat doe jij?'' We hebben daarna een afspraak gemaakt om verder te praten. Dat tweede gesprek duurde uren.

'De eerste drie gesprekken ging het niet over een fusie. Dat groeit langzaam. Dan heb je weer een gesprek gehad en je loopt in het weekend het gras te maaien, en dan denk je: ''Verdraaid, dat is interessant.'' Ik maai graag het gras. Daar kun je goed bij nadenken. Mijn vrouw riep laatst: ''Wat ben jij aan het doen? Dat stuk gras heb je al vier keer gemaaid.''

'NATUURLIJK hadden we het er bij Internatio al over gehad. In januari ben ik meteen begonnen met strategiebesprekingen. Toen had ik al wel gezien dat het conglomeraat Internatio te klein is om conglomeraat te zijn. Bij mijn aanstelling had ik het er al over gehad met de raad van commissarissen van Internatio. Ik vroeg hen: ''Waarom zijn jullie een conglomeraat gebleven?'' Dat bleek niet zozeer een besluit te zijn, alswel een vraagstuk. Ze zeiden: ''Als er geen consistente toekomst mogelijk is als conglomeraat, moeten we het anders doen.''

'Voor die strategiebesprekingen in januari heb ik weer kleine groepjes gevormd, met elk van de drie bedrijfsonderdelen van Internatio. Ik heb steeds gevraagd: ''Als dit deel van het onderdeel nu de kern zou worden van de onderneming, hoe zou dat er dan uit zien?'' Ik zeg niet: zo moet het. Ik werk met de mensen samen. Ik hoef ze niks te vertellen over hun markt, want ze weten het zelf veel beter dan ik. Ik moet ze gewoon andere vragen stellen. Zo van: ''Je zegt dat nu wel, maar is het ook zo? Onderbouw dat eens.'' En zo kwamen we samen op nieuwe inzichten. Ik ben niet een baas met een vooropgezette visie.

'Je houdt de groepjes zo klein mogelijk, want het is allemaal erg geheim, maar er komen toch wat mensen bij. Dan voel je het enthousiasme langzaam groeien. Dat vind ik het mooiste dat er is.

'Interpharm, onze medicijnengroothandel, opereert alleen in Nederland. De Europese markt wordt overheerst door drie bedrijven die vele malen groter zijn dan Interpharm. De kans dat wij op die Europese markt een belangrijke positie zouden kunnen krijgen, is minimaal. Dus is de medicijnenhandel niet de goede kern voor je nieuwe bedrijf. En om van de sector Chemische Distributie de kern van je bedrijf te maken, zouden we een enorme acquisitie moeten plegen. Dat is erg risicovol.

'Het derde onderdeel, het technisch bedrijf met Imtech en ROM, zou wel de kern van het nieuwe bedrijf kunnen zijn. Maar dan zou zich een probleem voordoen. Zodra we Internatio-Müller zouden opsplitsen, zouden we op de beurs uit de Midkap (index voor middelgrote bedrijven, red.) verdwijnen. We staan daar nu nog in, op de laatste plaats. Nog nooit is een bedrijf zonder schade aan zijn beurskoers van de Midkap naar de Smallkap verhuisd. Ik wilde dus in de Midkap blijven.

'Zo kwamen we al snel tot de conclusie dat we die beslissing om te splitsen, moesten aanvullen met nóg een grote stap. Twee stappen ineens. Anders kun je alleen aankondigen dat je bedrijven gaat verkopen, en dus bedrijfsresultaat inruilt voor rente. Ik ken collega's van u die dat zouden beschouwen als een winstwaarschuwing.

'Onze mensen van Imtech en die van Stork draaien al jaren om elkaar heen. Wat wij misten, dat hadden zij; wat zij misten, dat hadden wij. Van onze twintig grootste klanten op industrieel gebied, zitten er vijftien ook bij Stork. Die klanten willen steeds meer uitbesteden. Fabrikanten willen zich richten op hun eigen activiteiten; die willen zo weinig mogelijk meer met de bouw en onderhoud van hun installaties te maken hebben. Dat besteden ze uit, liefst aan één partij.

'Internatio-Müller is heel sterk in het elektrotechnische deel, Stork in de werktuigbouw en het onderhoud. Samen kunnen ze de complete projecten nemen. In alle sectoren die wij hebben gekozen, wordt 25 procent van de kosten gemaakt bij nieuwbouw, maar 75 procent bij onderhoud. En bij onderhoud liggen de marges dubbel zo hoog. Zowel in industriële installatie, als in die vliegtuigbouw van Stork, als in de textielmachines. Wij gaan die nieuwe apparaten bouwen of installeren, én onderhouden. Daarom zijn die foodprocessing-machines van Stork uit de portfolio gehaald: dat is één keer neerzetten en bijna nooit meer naar omkijken. Dat past dus niet in het nieuwe bedrijf.

'Op termijn zie ik gebeuren dat de klanten niet alleen het bouwen en onderhouden van de fabriek uitbesteden, maar de complete productie. Dat ze zeggen: ''Doe mij maar zoveel ton van dat product.'' Ik wil niet zeggen dat wij daarvoor het aangewezen bedrijf zijn, maar ik sluit niet uit dat wij dat over vijf of tien jaar doen.

'De eerste reacties van analisten en beleggers hebben ons wel verrast. Dat Internatio zijn tafelzilver weg zou doen en de opbrengst zou weggeven aan de aandeelhouders van Stork, dat is gewoon niet waar. Ik zag in analistenrapporten bedragen voor de mogelijke opbrengst van Interpharm staan, die kónden helemaal niet. Die waren veel te hoog - gebaseerd op de situatie van een paar jaar geleden. Als je de juiste cijfers neemt, blijkt dat de aandeelhouders van Internatio met deze transactie juist heel goed weg komen.

'Aad Veenman wordt bestuursvoorzitter. Er is geen afspraak dat ik hem na een paar jaar opvolg. Van de nieuwe onderneming komt tweederde bij Stork vandaan. En ik zit net een paar maanden bij Internatio-Müller.

'Ik vind dat ook helemaal niet belangrijk. Ik hang niet aan status. Ook niet privé; wij zijn geen spenders. Ik heb geen dure hobby's. Ja, golfen. Dat ben ik gaan leren omdat golfen een sport is die je samen met je vrouw kunt doen.

'Ik merk dat de balans tussen werk en privé wel eens te veel is doorgeslagen. Wij maken soms weken van tachtig, honderd uur. Dan ben je dus nooit thuis. En als je op vakantie bent, moet je na een paar dagen weer terug. Mijn vrouw en kinderen zijn er wel eens bekaaid van af gekomen.

'Nu maak ik af en toe tijd vrij om eens met mijn dochter te praten. En ik probeer met mijn vrouw regelmatig in het weekend te golfen. Misschien heeft het daar ook wel iets mee te maken dat ik niet zo nodig bestuursvoorzitter hoef te worden.'

En hij dooft zijn vijfde Camel.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2019 de Persgroep Nederland B.V. - alle rechten voorbehouden