Beoordelingsgesprekken hebben hun langste tijd gehad, collega's geven elkaar nu feedback

'We noemen dat 360 gradenfeedback'

Het jaarlijkse beoordelingsgesprek heeft zijn langste tijd gehad. Dat legt het accent te zeer op wat er niet goed gaat. Als collega's elkaar continu beoordelen, leren ze daar meer van, is de verwachting.

Foto Claudie de Cleen

De duim omhoog, een smiley, een hartje, af en toe ook een traantje. Op Facebook vliegen elkaars beoordelingen heen en weer, dag en nacht, 24/7. Niet gek dus dat dit ook opduikt op de werkvloer. Het is lang niet altijd meer de manager of direct leidinggevende die het jaarlijkse functionerings- en beoordelingsgesprek voert waarvan de bijpassende loonsverhoging of -verlaging afhangt. Ook medewerkers beoordelen elkaar, en vaak het hele jaar door. De duim omlaag voor een rommelige presentatie, de duim omhoog voor de goede beheersing van de Engelse taal.

Een logische gang van zaken, die je onder professionals al langer ziet, zegt hoogleraar human resource management Eric Molleman van de Rijksuniversiteit Groningen. 'We noemen dat 360 gradenfeedback. Informatie van derden is belangrijk om tot een oordeel te komen, en dan bijvoorbeeld van vakgenoten. Denk aan medisch specialisten. Voor buitenstaanders is moeilijk te beoordelen wat ze doen. Maar laat ik bij mezelf blijven. Ik ben psycholoog, mijn baas is econoom. Hij weet natuurlijk van de studentbeoordelingen of mijn onderwijs goed wordt bevonden. Maar of ik veel publiceer hangt af van het oordeel van mijn vakgenoten.'

Lerende organisatie

Uit onderzoek van loonstrookjesverwerker Raet bleek al eerder dat beoordelingsgesprekken in de ogen van veel werknemers hun langste tijd hebben gehad. Een beoordelingsgesprek legt te veel de nadruk op de minder goede punten van een medewerker. 'De behoefte doorlopend met elkaar het gesprek aan te gaan wordt groter', zegt HenkJan van Commenee van Raet. Daardoor ontstaat een lerende organisatie 'waarin medewerkers het beste uit zichzelf kunnen halen'.

Elkaar doorlopend beoordelen hoort bij modern talentbeleid, zegt Toby Ellson van accountantsorganisatie EY (voorheen Ernst & Young). 'Het is oubollig om iemand één keer per jaar de maat te nemen. Het hoort ook bij een jonge bedrijfspopulatie. Jonge medewerkers willen leren, zijn eager om feedback te krijgen en dan niet alleen van één persoon op slechts één moment. Bij EY werken we bovendien veel met multidisciplinaire teams.'

Die andere manier van werken heeft ook bij ING een regelmatigere manier van beoordelen gebracht. De manager staat bij multidisciplinaire teams logischerwijs meer op afstand, zegt Karin van der Pol. 'Bijvoorbeeld een developer, een deskundige op het gebied van klantwensen en een data-analist werken samen. Dan is het ook logisch dat er binnen dat team naar elkaars functioneren wordt gekeken.'

De trend van 'peer-feedback' is al veel langer gewoon in het buitenland. EY, met wereldwijd 220 duizend medewerkers, voert het systeem per oktober ook in Nederland in. Ellson: 'Het geeft een veel diepgaander beeld. Een leidinggevende heeft zijn mensen lang niet altijd veertig uur per week in het zicht of let zelf niet altijd even goed op alles. Bij peer-feedback krijgt hij ook informatie van anderen. Voordeel voor de medewerker is ook dat het opleidingstraject veel beter aansluit. Je hoeft niet te wachten op dat ene moment per jaar.'

Realtime feedback

Accountants- en adviesbureau PwC is al op weg naar de volgende stap: realtime feedback, zegt Jolanda Lamse, in de raad van bestuur verantwoordelijk voor het personeelsbeleid. 'Dan wordt meteen benoemd wat je goed of minder goed doet. We werken al ruim een jaar met snapshot-feedback, plaatjes met aandacht voor dimensies als vaktechniek en zelfontwikkeling en leiderschap. Niet alleen leidinggevenden geven elkaar feedback, ook medewerkers onderling.' Bang dat medewerkers alleen positief op elkaar reageren - voor wat hoort wat - is Lamse niet. 'We willen dat iemand veel snapshots heeft. Dan krijg je echt wel een goed beeld van iemand.'

Elkaar doorlopend terugkoppeling geven over elkaars functioneren hangt ook af van de cultuur van een organisatie, zegt Lidewey van der Sluis, hoogleraar strategisch talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit. 'Dit past goed in een bedrijf dat leergericht is, waar medewerkers zich willen verbeteren. Ligt de nadruk vooral op presteren, dan willen medewerkers vooral horen of ze het goed doen.'

Medewerkers hoeven overigens geen spectaculaire salarisverhogingen, of -verlagingen te verwachten van de permanente feedback. Zeker 80 procent van de organisaties hanteert functieschalen die bij uitstekende beoordelingen een traditioneel treetje meer loon opleveren, zegt hoogleraar Molleman. 'Vaak is intern vastgelegd dat maximaal 10 procent van de medewerkers de hoogste beoordeling kan krijgen. Het is dus niet de bedoelingen dat elke goed presterende medewerker extra salaris krijgt. Maar ook demotie is nog een grote uitzondering.'


Do's en don'ts bij elkaar beoordelen

Snel bijleren
Nieuwe medewerkers leren snel bij. Liepen de sheets niet synchroon met de presentatie? De nieuwe medewerker leert ervan als hij daarop wordt gewezen. Hij steekt iets op van collega's die al langer meelopen. Een cursus of opleiding kan ook altijd. Bijleren is niet voorbehouden aan jonge collega's.

De leidinggevende krijgt een breder inzicht
Een chef of manager ziet lang niet altijd waar medewerkers mee bezig zijn. Hij geeft een afgewogener oordeel als hij de mening van anderen meeneemt. Ook prettig voor wie niet goed met zijn leidinggevende kan opschieten. Het is lang nog niet overal gewoon dat ook ondergeschikten oordelen over het functioneren van een leidinggevende. Dat tweerichtingsverkeer hoort wel bij goed personeelsbeleid, vinden de geraadpleegde hr-deskundigen.

Enige hiërarchie is gewenst
Medewerkers vinden elkaar onderling al snel aardig en als het daarbij blijft heeft het geen enkele zin. De criteria waarop iedereen wordt beoordeeld horen transparant te zijn. Een soort meetlat.

Pas op voor beeldvorming
De enige jongere op een afdeling met alleen ouderen is niet ervaren genoeg, de enige oudere op een afdeling met alleen jonge collega's is al gauw star. Prik daar doorheen als medewerkers elkaar de maat moeten nemen.

Pas op voor overkill
De hele avond likejes op Facebook zetten is iets anders dan elkaar de hele dag beoordelen. Je kunt ook te veel met elkaar bezig zijn.