Bankier Wellink kan geen bankier blijven

De cultuur bij De Nederlandsche Bank (DNB) moet op de schop. Maandag stuurt DNB een plan naar de Tweede Kamer....

De Nederlandsche Bank was in de vorige eeuw onder leiding van Wim Duisenberg een instelling die deftigheid uitstraalde. Af en toe sprak de bankpresident, gezeten onder de portretten van zijn voorgangers, het kabinet vermanend toe. De regering moest vooral niet te veel geld uitgeven, luidde gewoonlijk de boodschap.

Van die deftige uitstraling is nu niet veel meer over. Sinds het uitbreken van de kredietcrisis is er een karrenvracht kritiek uitgestort over de ruim achttienhonderd medewerkers van DNB op het Frederiksplein in Amsterdam. Door onder meer het omvallen van Icesave en DSB Bank is het vertrouwen in de toezichthouder gedaald naar een dieptepunt.

De Icesave-affaire in 2008 leidde tot het eerste kritische rapport. Bij toelating van de IJslandse internetspaarbank Icesave had de DNB te veel volgens de regeltjes gewerkt. Het verwijt was dat DNB creatiever had kunnen zijn in het dwarsbomen van de expansie van deze spaarbank.

Een zelfde geluid had geklonken na de rampzalige overname van ABN Amro door onder meer zwakke broeder Fortis. Ook daarbij had DNB-boegbeeld Nout Wellink, die zelf ook zijn twijfels had over het uiteenscheuren van ’s lands grootste bank, wel wat meer zand in de raderen mogen strooien.

De klap op de vuurpijl was de ondergang van DSB Bank oktober vorig jaar. Het rapport-Scheltema, dat eind juni uitkwam over het faillissement van de persoonlijke flappentap van Dirk Scheringa, was ongekend hard. DNB had de verkoopmachine in Wognum nooit een bankvergunning mogen geven. Bovendien was de toezichthouder daarna veel te omzichtig te werk gegaan.

En dan was er ook nog de kredietcrisis die DNB niet had zien aankomen. Dit wordt DNB minder verweten, omdat de Nederlandse centrale bank in goed gezelschap verkeert. Ook andere centrale banken en de meeste topeconomen werden verrast door impact van het op grote schaal geld uitlenen aan armlastige Amerikanen.

Kritiek op DNB wimpelde Wellink steeds af. Hij voerde slechts zorgvuldig en bedachtzaam de regels uit. Wie klachten had, moest eerst iets aan de regels doen. Bovendien moest de bankpresident uiterst voorzichtig manoeuvreren. Hij kon immers moeilijk roepen dat een bepaalde bank zijn zaken niet op orde had. Als hij dat deed, zou hij het doodvonnis van die bank tekenen, omdat spaarders hun geld zouden opeisen. De politiek moest hier begrip voor hebben en er op vertrouwen dat hij zijn stinkende best deed.

De verdedigingslinie die Wellink elke keer opwerpt als zijn bank onder vuur ligt, werkt niet meer. Dat bleek tijdens de hoorzitting waar Wellink moest reageren op het het rapport- Scheltema. Wellink (67) mocht van de Tweede Kamer blijven zitten, maar de cultuur bij DNB moest drastisch veranderen.

De taak van DNB is het afgelopen decennium al ingrijpend veranderd. Vóór de invoering van de euro was toezicht op de financiële sector sowieso minder belangrijk. De monetaire taak, het waken over de stabiliteit van de gulden, had de hoogste prioriteit. Met de komst van de euro is deze taak overgeheveld naar de Europese Centrale Bank in Frankfurt. Sinds die tijd ligt de nadruk op het toezicht op de banken, verzekeraars en pensioenfondsen.

Niet veel DNB’ers willen iets kwijt over de cultuur bij hun (voormalige) werkgever. Alles wat daar gebeurt, is immers vertrouwelijk. Degene die iets willen vertellen – ook positieve zaken – doen het liever anoniem. Veel onderzoekers en beleidsmedewerkers prijzen de intellectuele vrijheid en het arbeidsethos. ‘Er wordt hard gewerkt. Als je om acht uur binnenkomt, zitten er al mensen achter hun scherm’, aldus een voormalig medewerker.

Zelf noemt DNB de sfeer bij de bank in personeelsadvertenties informeel. ‘Openheid en samenwerking, eigen verantwoordelijkheid en veranderingsgezindheid zijn belangrijke waarden’, schrijft DNB.

Er zijn ook bedenkingen. De cultuur is in één woord te typeren als voorzichtig, zegt een oud-DNB-medewerker (die werkte aan de monetaire kant). Alles ademt voorzichtigheid. Er heerst een parafencultuur die in de hand wordt gewerkt door het grote aantal leidinggevenden: twaalf directeuren, 55 afdelingshoofden en 22 sectiehoofden. ‘Die hebben allemaal in hun dna dat ze overdreven kijken naar de juridisch houdbaarheid van elke uitspraak van de bank.’

Die voorzichtigheid stamt uit de vorige eeuw. Toezicht op bankiers was een kwestie van wederzijds vertrouwen. Bankiers kwamen op de koffie en regelden hun zaken als ‘heren onder elkaar’. Zo schetste de voornaamste heer onder de bankiers, oud ABN Amro-topman Jan Kalff de omgangsvormen voor de parlementaire onderzoekscommissie-De Wit.

Het is niet verwonderlijk dat het uitgerekend misging met buitenstaanders zoals Icesave en Dirk Scheringa en zijn DSB Bank. DNB dacht Scheringa, die niet, zoals veel bankiers en toezichthouders, bij het corps had gezeten, te kunnen bijsturen met een stevig ‘normoverdragend’ gesprek. De volksbankier uit Wognum ervoer het zelf als een aangenaam samenzijn, omdat DNB’ers niet zoals hij vreesde met de vuist op tafel sloegen. Met die ons-kent-ons-cultuur moet DNB volgens Tweede Kamer afrekenen.

In die zin is het tekenend dat sommige DNB’ers zich meer identificeren met bankiers dan met ambtenaren. ‘DNB-medewerkers kleden zich netter dan ambtenaren van het ministerie van Financiën’, zegt een voormalig werknemer die bij beide overheidsinstellingen heeft gewerkt.

‘Sommige medewerkers kijken ook op tegen de researchafdelingen van zakenbanken in de city. Ze vinden het machtig mooi hoe professioneel daar wordt gewerkt. Je vraagt iets en een kwartier later is het geregeld.’

Die heren-onder-elkaarcultuur en de identificatie met bankiers zijn een valkuil waar elke financiële toezichthouder voor moet waken. Bij toezicht is een belangrijk uitgangspunt het voorkomen dat de toezichthouder wordt gegijzeld door de instellingen die onder toezicht staan. Dit fenomeen (regulatory capture) leidt ertoe dat de toezichthouder te aardig wordt en te veel begrip toont voor problemen van bankiers.

‘Het risico op het gebrek aan afstand is groter als toezichthouders en bankiers elkaar geregeld tegenkomen’, zegt Henriëtte Prast, hoogleraar economie aan de Universiteit van Tilburg. Zij heeft vanaf 1997 elf jaar ‘met veel plezier’ gewerkt bij de onderzoeksafdeling van DNB. ‘In een klein land als Nederland is die kans op regulatory capture groter dan in grotere landen’, zegt Prast.

De wijze waarop het toezicht is georganiseerd, kan de verstrengeling van toezichthouder en banken ook versterken. ‘In Nederland zijn teams gekoppeld aan een bepaalde bank. Er is een team voor ING, een voor Rabobank en een voor ABN Amro. In de VS doen ze dat anders. Daar heb je specialisten die een bepaald onderdeel, bijvoorbeeld de operationele risico’s, bij een aantal banken in de gaten houden. Het voordeel is dat ze banken kunnen vergelijken en kunnen zien dat de ene bank het iets beter doet dan een concurrent. Nadeel kan zijn dat het overzicht op de bank als geheel ontbreekt’, aldus Prast.

De andere financiële toezichthouder, de Autoriteit Financiële Markten (AFM), heeft vrijwel geen last van een te innige band met de financiële sector. Deze toezichthouder, die boetes had uitgedeeld aan de DSB Bank, kreeg dan ook een pluim van de Commissie-Scheltema. De AFM, die is opgericht in 2002, bestaat nog maar zo kort dat er geen heren-onder-elkaar-cultuur heeft kunnen ontstaan. Temeer daar deze gedragstoezichthouder vanaf het begin heeft gekozen voor een confronterende aanpak met boetes, sancties en dreigende taal.

Niet voor niets botsten AFM en DNB over Gerrit Zalm als baas van de genationaliseerde ABN Amro. Volgens de AFM zat zijn verleden bij DSB hem in de weg. DNB vindt dat Zalm geen blaam treft voor de gang van zaken bij Scheringa’s bank.

De overgang van monetaire instelling naar toezichthouder heeft zijnsporen achtergelaten. ‘Medewerkers met een monetaire achtergrond spreken een andere taal dan toezichthouders’, zegt een oud-DNB’er.

‘De macromensen hebben overbodige internationale doctorstitels. Het zijn abstracte denkers die de neiging hebben zich op te sluiten in hun studeerkamer. Ze weten niet precies hoe het er in de praktijk bij een bank aan toegaat.

‘De micromensen letten alleen op de gang van zaken bij financiële instelling die ze onder hun hoede hebben.’ ‘Hé’, zeiden ze tijdens de crisis meer dan eens tegen elkaar, ‘de problemen van jouw bank spelen ook bij de mijne.’

Uitwisseling tussen de denkers en de toezichthouders vindt zelden plaats. ‘Doordat ze onvoldoende van elkaars werk weten, hebben ze de crisis in zijn totale omvang te laat zien aankomen. Ze hebben op elkaar zitten wachten. Een toezichthouder had bij zo’n doctor in de economie binnen moeten lopen en moeten vragen: wat zijn de belangrijkste factoren op de woningmarkt, bij de kredietverstrekking en met de eurokoers’, aldus de ex-DNB’er.

‘De financiële sector van Nederland moet je zien als het menselijk lichaam: alles is met elkaar verbonden. Zonder rechterarm kun je leven, maar niet zonder hart. De macromensen kunnen alleen samen met de toezichthouders in kaart brengen welke delen van de sector cruciaal zijn en welke niet – wat is het hart en wat is de rechterarm?’

DNB moet kiezen. Dat is de bittere realiteit, want er is alleen maar personeel om het hoognodige te doen. Zo telt de afdeling die alleen toezicht houdt op de banken circa honderd mensen.

Dat is de schuld van Gerrit Zalm vinden velen bij DNB. Als minister van Financiën redeneerde hij: er komt toch geen crisis, dus waarom zouden we zo veel toezichthouders aanstellen? Achter die kritiek op Den Haag zit veel wij-zij-denken. ‘Bij het koffie-apparaat zeggen we: bij Financiën snappen ze er de ballen van. Ze begrijpen echt niet hoe een bank werkt. Daar gaan ze ook nooit op bezoek. Maar tegelijk willen ze niets aan DNB overlaten.’

Minder ons kent ons, minder identificatie met bankiers, en meer contact tussen toezichthouders en macro-mensen, zullen naar alle waarschijnlijkheid belangrijke onderdelen zijn van de gewenste cultuurverandering. Is Wellink, die in zekere zin de belichaming van de huidige cultuur is, de geschikte man om daar verandering in te brengen?

Zelf vindt Wellink, die wordt geprezen door veel van zijn medewerkers, dat hij al jaren bezig is de cultuur bij DNB te verbeteren. Bij zijn aantreden in 1997 was de situatie volgens hem zelfs middeleeuws. ‘De bank is nu veel opener, vlakker, en transparanter. Ik zie mezelf als de belichaming van die verandering’, zei Wellink eind juni tegen de Tweede Kamer tijdens de hoorzitting over het rapport van de Commissie-Scheltema. Veel Kamerleden reageerden sceptisch.

Wellink kan het haast niet goed doen. Aan de ene kant lijkt een te radicale breuk met het verleden op het afkeuren van zijn eigen werkwijze. Aan de andere kant zal de Tweede Kamer volgende week geen genoegen nemen met een plan met slechts cosmetische veranderingen.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2019 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden