Wat is het geheim van Pixar?

Hij is de baas bij animatiestudio Pixar en schreef een boek over de bedrijfscultuur die leidde tot filmhits als Toy Story, Wall-E en Up. Wat is het geheim van Ed Catmull?

Een schets van Mike Wazowski, één van de hoofdpersonages van de Pixarfilm Monsters Inc. Beeld Pixar
Een schets van Mike Wazowski, één van de hoofdpersonages van de Pixarfilm Monsters Inc.Beeld Pixar

Toen Ed Catmull (69) in de jaren tachtig een managementfunctie kreeg bij Lucasfilm, had hij vaak slapeloze nachten. 'Ik voelde me alsof ik moest balanceren op de rug van een kudde paarden', herinnert hij zich. 'Alleen waren sommige volbloeden, andere compleet wild en weer andere pony's, die moeite hadden om mee te komen.' Dertig jaar later is het managen van creatieve geesten Catmulls passie. Want, betoogt hij in zijn boek Creativity, Inc., het vrij laten stromen van creatieve energie is hét grote geheim achter het succes van de Pixar-studio's.

Wie de omvang van dat succes even kwijt was, is in het Pixar-hoofdkantoor in Emeryville bij San Francisco snel weer bij de les. Bij de ingang van het atrium wordt de bezoeker verwelkomd door Pixars beroemde Lampmascotte en twee levensgrote Lego-modellen van de Toy Story-personages Buzz Lightyear en Woody. Daartegenover staat een prijzenkast met tientallen Oscars, Golden Globes en Grammy's. De rest bedenkt de filmliefhebber er zelf bij: veertien films, opbrengst 8 miljard dollar, geen enkele flop. Een ongeëvenaarde prestatie in de filmindustrie.

'In het begin zijn al onze films waardeloos. Ugly babies' Beeld getty
'In het begin zijn al onze films waardeloos. Ugly babies'Beeld getty

Uniek is ook de inrichting van het gebouw, die werd bedacht door voormalig Apple-baas en Pixar-eigenaar Steve Jobs. Om de groepscreativiteit te stimuleren, wilde Jobs dat medewerkers elkaar zo veel mogelijk zouden ontmoeten. Om die reden ontwierp hij bijvoorbeeld maar twee toiletten (na protesten werden het er uiteindelijk twee op elke verdieping) en een ontbijtbar - waar zojuist de eerste Pixar-medewerkers binnendruppelen. Terwijl zij hun keuze maken uit talloze ontbijtgranen, zoeven postkamermedewerkers op ministeps voorbij om pakjes af te leveren.

Catmull zetelt een verdieping hoger, in een rommelig kamertje vol Pixar-figuren en familiekiekjes. Hij draagt een spijkerbroek en beige vrijetijdsshirt; zijn verkreukelde jasje hangt aan de muur. Met zijn baard, brilletje en uitwaaierende monologen komt Catmull over als een verstrooide professor. Als het leven iets anders was gelopen, was hij dat misschien ook wel geworden, lacht hij.

'Als jongetje was ik geïnteresseerd in twee dingen: tekenfilms en wetenschap. Mijn jeugdhelden waren Walt Disney en Albert Einstein. Het liefst wilde ik cartoonist worden, maar ik kwam er snel achter dat ik niet goed genoeg kon tekenen. Daarom ben ik natuurkunde en computerwetenschap gaan studeren.'

Via die omweg kwam Catmull alsnog in de animatiewereld terecht. Tijdens zijn studie stortte hij zich op computeranimatie, een vakgebied dat nog in de kinderschoenen stond. In 1972 maakte hij een van de eerste computeranimatiefilms ooit (een 3D-model van zijn eigen hand) en in 1979 vroeg filmmaker George Lucas hem hoofd te worden van zijn nieuwe computerafdeling. Zeven jaar later werd deze overgenomen door Steve Jobs, van Apple, en was Pixar geboren. Het jonge bedrijf scheerde herhaaldelijk langs de afgrond, maar Catmull en zijn zakenpartner John Lasseter bleven geloven in hun droom om een lange computeranimatiefilm te maken. In 1995 was het eindelijk zover met de première van Toy Story.

Catmull genoot van de daaropvolgende successen, maar hij beschrijft ook uitgebreid hoe zwaarbevochten ze stuk voor stuk waren. Films als Toy Story 2 en Ratatouille werden halverwege volledig omgegooid omdat ze niet goed genoeg waren. Bij Toy Story 2 raakte de crew onder de tijdsdruk zo overwerkt, dat eenderde na afloop kampte met rsi-klachten. Een medewerker liet van de weeromstuit zijn baby in een bloedhete auto liggen.

Tegen dit soort uitwassen heeft Pixar maatregelen genomen, maar aan het kwaliteitsprincipe is niet getornd. Onlangs deed de studio met The Good Dinosaur gewoon weer hetzelfde. De voor mei geplande film werd uitgesteld tot volgend najaar, waardoor er in 2014 geen Pixar-film in de bioscopen draait. Kostbaar en vervelend, erkent Catmull, maar mislukkingen en crises horen nu eenmaal bij het creatieve proces: 'Het zou fijn zijn als we vanaf dag één het perfecte script hadden. Maar dat gebeurt nooit. Al onze films zijn in het begin waardeloos. Het zijn ugly babies, die pas na een pijnlijk proces uitgroeien tot mooie volwassenen. Het is net als in de wetenschap: als je op zoek bent naar iets nieuws, weet je niet waar je uitkomt en sla je soms verkeerde paden in. Het verschil tussen Pixar en de rest is dat wij blijven doorwerken tot het goed is. Wij brengen onze mislukkingen niet uit.'

Een andere boodschap die Catmull er bij de lezer inhamert, is dat elke Pixar-film het resultaat is van goed teamwerk. Keer op keer blijken creatieve ideeën uit onverwachte hoek het verschil te maken, zegt hij: 'Misschien wel het grootste misverstand over creativiteit is dat van het eenzame genie dat in drie weken een briljant script schrijft. Mijn ervaring is dat het vrijwel nooit zo werkt. De genieën die ik ken - of de mensen die wij genieën noemen - zijn onderdeel van een cultuur of een gemeenschap. Niemand weet alles, niemand heeft het hele overzicht. Sommige mensen geloven echt dat ze in hun eentje een Oscar winnen, dat is een verdraaiing van de werkelijkheid.'

Sinds hij is doordrongen van dat besef, probeert Catmull Pixars groepsprocessen te verankeren in een duurzame creatieve cultuur. Eentje die overeind blijft als hij en Lasseter straks afscheid nemen. Meermaals zag hij hoe veelbelovende start-ups in Silicon Valley binnen enkele jaren het loodje legden. Dat mocht bij Pixar niet gebeuren.

In de dagelijkse praktijk betekent dit vaak dat Catmull als baas een stapje terug moet doen. Als zich een (niet-levensbedreigende) crisis voordoet, laat hij de betrokkenen die bij voorkeur zelf oplossen. 'Ze kunnen nooit herbeleven wat John en ik hebben meegemaakt, dus moeten ze zelf die ervaring opdoen. In de meeste bedrijven krijgen mensen die een crisis veroorzaken stevig op hun donder. Wij zeggen: probeer ervan te leren.'

Veiligheid

Een ander Pixar-initatief om creativiteit en zelfstandigheid te stimuleren, is Notes-day. Een keer per jaar mogen medewerkers van hoog tot laag ideeën indienen om het bedrijf te verbeteren. Op de eerste editie vorig jaar kwam een overweldigende respons; een twintigtal voorstellen wordt inmiddels uitgewerkt. 'Bijna iedereen is creatief', aldus Catmull. 'Alleen weten de meeste mensen het niet van zichzelf. Als we ze weten te bevrijden van hun angsten en onzekerheden en ze een veilige omgeving bieden waar ze hun ideeën durven te spuien, heb je een betere werkplek.'

Veiligheid is ook het sleutelwoord bij de Braintrust, misschien wel de belangrijkste vinding van Pixar. Deze denktank van topcreatieven uit het bedrijf, onder wie Catmull en Lasseter, bespreekt eens in de paar maanden samen met de makers de lopende projecten. De Braintrust heeft geen beslissingsbevoegdheid, maar kan alleen adviezen geven. Hierdoor kunnen regisseurs in alle openheid praten over hun problemen, zonder dat ze bang hoeven te zijn te worden overstemd (om de open sfeer te garanderen, werd Steve Jobs verzocht niet bij de vergaderingen aanwezig te zijn). De Braintrust, onthult Catmull in zijn boek, deed onder andere de suggestie voor het emotionele einde van Wall-E.

Soms klinkt het door Catmull gepropageerde harmoniemodel te mooi om waar te zijn. Ook bij Pixar worden harde beslissingen genomen, lees je tussen de regels door. Zo werden regisseurs vervangen tijdens het maken van een film. 'Dat is pijnlijk', geeft Catmull toe. 'Vooral omdat het een openbare beslissing is. Toch zie ik het niet als een vernedering. Vergelijk het met een honkbalpitcher die halverwege de wedstrijd wordt gewisseld. Die heeft het team wel de eerste innings doorgeholpen. We proberen die regisseurs ook te helpen door ze een andere creatieve rol te geven. Meestal lukt dat.'

Catmull is de laatste om zich op de borst te slaan over de inzichten die hij als manager heeft opgedaan. Tijdens de research voor zijn boek kwam hij erachter dat de meeste ervan al 2.500 jaar oud zijn. 'Of je nu teruggaat naar India, de Bijbel of de oude Grieken, de manier waarop succesvolle organisaties werken, is altijd hetzelfde. Het probleem is niet dat mensen dit niet weten, maar dat ze toch de makkelijkste weg kiezen door problemen uit de weg te gaan. Dat gaat niet.'

'Toen Walt Disney in 1966 overleed, was er geen toekomstplan', zegt Catmull. 'Iedereen vroeg zich nog steeds af: Wat zou Walt doen? Daarom ging het na zijn dood bergafwaarts met de studio, behoudens een korte opleving in de jaren negentig. Wat wij aantroffen, was een gesloten cultuur waar niemand wat durfde te zeggen. Anderen hadden de twee studio's misschien samengevoegd. Wij hebben ervoor gekozen Disney als zelfstandig bedrijf te handhaven en er langzaam de Pixar-cultuur te implementeren.'

Dat ging niet zonder slag of stoot, erkent hij. Zo duurde het twee jaar voor het concept van de Braintrust ook in het Disney-kantoor in Los Angeles functioneerde. Maar de gevolgen van de cultuuromslag overtroffen alle verwachtingen. Na decennia van creatieve armoede was Disney met films als Tangled en Frozen eindelijk weer succesvol.

Heeft Pixar omgekeerd ook iets van Disney opgestoken? Zeker, zegt Catmull: 'Zij deden table reads, waarbij acteurs hardop scripts voorlazen. Dat hadden wij ook al eens geprobeerd, maar weer verworpen. Toen we gingen uitzoeken waarom het bij hen wel werkte, bleek het antwoord simpel: in Hollywood hadden ze gewoon betere acteurs. Sindsdien hebben wij het ook weer ingevoerd.'

In het laatste hoofdstuk van zijn boek breekt Catmull een lans voor wijlen Steve Jobs, die door velen is afgeschilderd als een autist en een bullebak. Dat was hij aanvankelijk ook, bevestigt Catmull, maar de laatste vijftien jaar van zijn leven was Jobs veranderd. 'Ik heb dat nooit verteld aan Steves biograaf, maar hij werd menselijker, empathischer. Het verschil was echt opmerkelijk.' Of de Pixar-cultuur daarbij een rol heeft gespeeld? 'Misschien', zegt Catmull na enig nadenken. 'Ik denk wel dat Steve hier heeft geleerd humor te waarderen. In het begin sloegen onze grappen bij hem totaal dood, maar geleidelijk aan begon hij het door te krijgen. Ik herinner me dat hij een keer een presentatie moest houden en dat hij een acteur de zaal in stuurde die erg op hem leek. Veel mensen hadden niks door, tot Steve het podium opstapte en zei: 'Dat doe je helemaal verkeerd.' Dat was voor mij de nieuwe Steve. Je zag het ook bij Apple toen hij daar terugkwam. Niemand ging weg. Iedereen bleef bij hem tot het einde.'

Zelf denkt Catmull met zijn 69 jaar nog lang niet aan zijn pensioen. Hij voelt zich naar eigen zeggen gezond en is druk als nooit tevoren. Volgend jaar staan er twee Pixar-releases op het programma: The Good Dinosaur en Inside Out, een ambitieus verhaal over een opgroeiend meisje en de emoties die haar leven sturen. In 2016, als Pixar dertig jaar bestaat, volgt als alles goed gaat Finding Dory, de opvolger van Finding Nemo.

Is Catmull ondanks alles niet ook een beetje huiverig om zijn kindje over te dragen? 'Nee', bezweert hij lachend. 'Ik zou het best durven, maar ik vind het werk gewoon nog te leuk.'

Creativity, Inc. Overwin de onzichtbare krachten die in de weg staan van ware creativiteit, door Ed Catmull. Uitgegeven door AW Bruna, 24,95.

Meer over

Wilt u belangrijke informatie delen met de Volkskrant?

Tip hier onze journalisten


Op alle verhalen van de Volkskrant rust uiteraard copyright. Linken kan altijd, eventueel met de intro van het stuk erboven.
Wil je tekst overnemen of een video(fragment), foto of illustratie gebruiken, mail dan naar copyright @volkskrant.nl.
© 2021 DPG Media B.V. - alle rechten voorbehouden